Крёстный проекта 🕘 история названий (1)

Два проекта в одном Совещание по статусу. Руководитель проекта показывает диаграмму сгорания: спринт закрыт, скорость команды стабильная, бэклог приоритизирован. Все сделано правильно. Финансовый директор дослушивает, кивает и задает один вопрос: «А кто у нас вообще решил, что этот модуль нужен в этом году?» Руководитель проекта начинает отвечать про ценность для пользователя. Финансовый директор его уже не слушает, он смотрит на собственника. Собственник смотрит в телефон. Через месяц бюджет модуля переносят «на следующий период». Команда работала хорошо, и проект закрыли не из-за нее. Любой проект существует одновременно в двух реальностях. Первая операционная: задачи, сроки, ресурсы, качество, зависимости. Здесь работают методологии: водопад, эджайл, канбан и их гибриды. Здесь же идут самые горячие профессиональные споры о том, как правильно. Эти споры имеют смысл, но только внутри своего уровня. Вторая политическая. Кто этот проект хочет, кто его терпит, а кто рассчитывает на его провал. Чью позицию он усиливает и чью ослабляет. Какое обещание, данное наверху, он закрывает. Здесь решается не то, как проект будет сделан, а будет ли у него завтра. Методология отвечает на вопрос «как делать». На вопрос «кому это нужно настолько, чтобы защищать» она не отвечает и не должна. Гибкость, которую обещают гибкие подходы, живет на операционном уровне: переставить приоритеты, сократить объем, поменять порядок поставки. Это настоящая гибкость. Но она работает, пока политический уровень неподвижен. Когда он сдвигается, когда меняется спонсор, перераспределяется бюджет или у финансового директора появляется собственная версия этого года, ни одна ретроспектива этого не покажет. Этого нет в бэклоге. Теперь та же сцена с другим руководителем проекта. Тот же вопрос финансового директора. Она отвечает не про пользователей, а про то, что этот модуль закрывает обязательство, которое собственник взял перед советом директоров в марте. После этого вопрос финансового директора адресован уже не ей, а собственнику. И собственник откладывает телефон. Ее команда работает не лучше. Процесс у нее не чище. Она просто знала, в каком регистре прозвучит вопрос, до того как его задали. То, что я называю гибридным управлением проектами, не смесь водопада с эджайлом. Это способность держать оба уровня одновременно и понимать, на каком из них сейчас находится проблема. Сорванный срок может быть операционной проблемой: не хватило людей. А может быть политическим сигналом: человек наверху перестал давать людей, потому что проект перестал быть ему нужен. Снаружи эти два срыва выглядят одинаково, а лечатся противоположно. Руководитель, который видит только операционный уровень, в ответ на второй срыв начнет улучшать процесс. Честно и добросовестно он будет чинить то, что не сломано. Почему так много сильных руководителей проектов остаются в операционном регистре? Не от наивности. Операционный регистр безопасен. Там есть правильные ответы. Там можно быть компетентным, можно быть правым, можно предъявить цифры. Политический регистр устроен иначе. Правота там почти ничего не весит, экспертизу могут не услышать просто потому, что ты не в той коалиции, а позицию приходится занимать раньше, чем появятся данные. Туда неуютно заходить. И методология незаметно становится прикрытием: пока я делаю все по регламенту, ко мне не может быть претензий. Изнутри это ощущается как профессионализм, и отчасти так оно и есть. Только проекты закрывают не за нарушение процесса. Самое трудное в работе на двух уровнях не переговоры и не карта заинтересованных сторон. Этому можно научиться. Самое трудное в том, чтобы признать: язык, на котором ты говоришь увереннее всего, не тот, на котором решается судьба твоего проекта. Вспомните последний проект, который у вас заморозили, урезали или тихо перестали финансировать. На каком уровне вы тогда искали причину и на каком она была? Подробнее о работе в обоих регистрах на projectfather.ru

Коллега Алексей Суханов (@Alexey_V_Sukhanov) проводит интересный опрос по актуальной теме: Сколько стоит имитация управления? Сколько организации стоит время, которое тратится на красивые презентации "для шефа", отчеты "на всякий случай" и действия, имитирующие бурную деятельность? Это почти никто не считает, хотя именно здесь утекает немало ресурса. Наш коллега и друг ввел для этого явления точное название - Cargo Management Tax. Цена, которую платит организация за поддержание ритуалов, внешне похожих на управление, но таковым не являющихся. Он проводит исследование и это редкая попытка не просто назвать явление, но и измерить его. Анонимный опрос на 5–10 минут. Чем больше данных, тем честнее будет картина. А результатами мы обязательно поделимся.

Уютный мирок бизнес-книжек Ах, бизнес-литература! Этот волшебный мир, где все работает по плану, команды мотивированы, а заказчики разумны и последовательны. Читаешь эти книжки, и душа поет. "Семь навыков", "Лучшие практики", "Управление через вовлечение". Красота! Гармония! Все проблемы решаются правильной постановкой целей и активным слушанием. А потом приходишь на работу. И тебе звонят в семь утра: "Слушай, тут все поменялось. К среде нужно другое решение. А Петрова не увольняй, он же зять моего заместителя". И где тут ваши семь навыков? Где активное слушание? А вот где: в книжке. На полке. Рядом с "Фреймворк фреймворков". Знаете, чем отличается бизнес-книжка от реальности? В книжке конфликты решаются диалогом. В реальности звонком сверху. В книжке важна экспертиза. В реальности лояльность. В книжке побеждает лучший аргумент. В реальности тот, кто ближе к деньгам. Авторы этих книжек пишут про идеальный мир. Мир, где у руководителя проекта есть полномочия. Где команда читала тот же учебник. Где заказчик знает, чего хочет, и не меняет мнения каждую неделю. Прекрасный мир! Жаль, что он существует только в головах теоретиков. А вы сидите с этими книжками и думаете: "Почему у меня не получается как в книге?" Потому что книга - это Диснейлэнд проектного управления. Все чисто, все красиво, никто не орет, все улыбаются. А реальность - это цирк юрского периода. Где каждый играет по своим правилам. Где формальная власть не равна реальной. Где "да" может означать "нет", а "завтра" - "никогда". И вот вы читаете про "эффективные совещания", а на ваших совещаниях половина молчит, четверть врет, а остальные думают, как бы свалить вину на соседа. Читаете про "управление рисками", а главный риск вашего проекта - это настроение человека, который даже не входит в команду, но может все остановить одним словом. Читаете про "мотивацию персонала", а ваш лучший специалист работает только потому, что боится продолбать ипотеку, а часть зумеров вообще не отдупляют кто они и зачем они. Это не ваша вина. Вас просто готовили к другой игре. К игре с правилами. А здесь правила пишутся по ходу. И не теми, кто их выполняет. Поэтому можно так и прожить всю карьеру. Читать умные книжки, применять лучшие практики, верить в силу командной работы. И так и не понять, что игра идет совсем по другим правилам. Вся правда о проектах, процессах и не только: https://projectfather.ru/

Собака смотрит на палку, а лев — на того, кто её кинул ⁣ Есть два типа людей в управлении проектами. Собаки и львы. ⁣ Собака видит палку — и бежит за ней. Каждый раз. С энтузиазмом. «Принеси техническое задание!» — собака приносит. «Составь план проекта!» — собака составляет. «Проведи совещание!» — собака проводит. ⁣ Лев смотрит на палку, потом поднимает глаза и видит: кто её кинул, зачем кинул, и что будет, если не принести. ⁣ Большинство руководителей проектов — собаки. Замечательные, исполнительные, образованные собаки. Они знают PMBOK наизусть, сертифицированы в Agile, ведут красивые ганты и цветные дашборды. ⁣ И они искренне не понимают, почему их проекты рушатся от одного телефонного звонка. ⁣ Собака-менеджер получает задачу: «Нужно запустить проект цифровизации». Что делает? Правильно! Изучает требования, планирует ресурсы, назначает встречи, создаёт команду. Работает! Старается! По методологии! ⁣ Через месяц приходит новая задача: «Проект цифровизации отменяется, теперь делаем оптимизацию». Собака расстроена, но что поделать — новая палка. Снова планирует, снова встречи, снова команда. ⁣ Ещё через месяц: «Забудьте оптимизацию, нужно автоматизацию». И собака опять бежит за палкой. ⁣ Лев получает ту же задачу: «Нужно запустить проект цифровизации». Но он не смотрит на палку. Он думает: кто это сказал? Почему именно сейчас? Что изменилось в планах руководства? Кто будет против? Откуда деньги? Кому это мешает? ⁣ Лев идёт не к техническим требованиям. Он идёт к источнику решения. ⁣ Находит того, кто на самом деле решает. Не того, кто передаёт поручение, а того, кто его даёт. Выясняет настоящую причину. Понимает контекст. Строит правильные связи. ⁣ И когда через месяц прилетает «отменить цифровизацию», лев уже знает об этом. Более того — он знает, почему это произошло, и что будет дальше. ⁣ Собака работает с задачами. Лев работает с людьми, которые эти задачи ставят. ⁣ Собака изучает стейкхолдеров по списку в уставе проекта. Лев понимает: списки врут. Настоящие стейкхолдеры — это не те, кто формально участвует, а те, кто неформально влияет. ⁣ Собака проводит kick-off meeting с официальными участниками проекта. Лев сначала пьёт кофе с неофициальными. ⁣ Собака отчитывается о статусе проекта наверх. Лев знает статус наверху лучше, чем те, кто наверху сидит. ⁣ Собака реагирует на проблемы. Лев их предвидит, потому что понимает, откуда они придут. ⁣ Собаке говорят: «Бюджет урезан на 30%». Она пересчитывает планы, оптимизирует ресурсы, ищет экономию. Лев знал об урезании за два месяца — и уже подготовил альтернативы. ⁣ Собаке говорят: «Сроки сжимаются до конца квартала». Она созывает команду, вводит овертаймы, распараллеливает задачи. Лев понимает: дело не в квартале, а в отчёте перед советом директоров. И работает с этим пониманием. ⁣ Собака управляет проектом. Лев управляет средой, в которой проект существует. ⁣ Собака следит за выполнением задач в команде. Лев следит за настроениями в коридорах власти. ⁣ Собака контролирует риски из реестра. Лев предотвращает риски, которые в реестр не попадают — потому что они политические. ⁣ Собака эскалирует проблемы по иерархии. Лев решает проблемы до того, как они станут проблемами. ⁣ Разница в результате? ⁣ Проекты собаки выглядят идеально на бумаге — и разваливаются в реальности. Проекты льва могут выглядеть хаотично в отчётах, но достигают целей. ⁣ Собака получает благодарность за процессы. Лев получает результаты. ⁣ Собака делает карьеру в управлении проектами. Лев делает карьеру в управлении. ⁣ Хотите перестать быть собакой? Перестаньте смотреть на палку. Посмотрите, кто её бросает. ⁣ И зачем.

Через 40 минут встречаемся на эфире. Ссылка скоро будет в закрытом канале — заходите, если ещё не заполняли анкету, самое время: https://forms.yandex.ru/u/6a86b3dcd0468800397c4a3b

Сегодня в 19:30 эфир. Вопросы и ответы, а также разбираем онлайн самые яркие ситуации из тех, что вы присылаете. В целом пообщаемся. Пройдет в закрытом канале. Записи не будет - только участие. Чтобы попасть в закрытый канал, нужно заполнить анкету предзаписи: доступ к каналу выдается сразу. Заполнение вас ни к чему не обязывает. Там же можно написать свой вопрос или ситуацию на эфир, если подойдет — разберу обезличенно. Шесть вопросов, три минуты вашего времени: https://forms.yandex.ru/u/6a86b3dcd0468800397c4a3b Это предзапись на «Систему Крёстного проекта» — мою программу, где вы перестаете быть загнанной лошадью и становитесь тем, с кем считаются. Людей в закрытом канале собралось намного больше, чем я рассчитывал. С теми, кто предложил интересные ситуации созваниваюсь лично и делаю короткий разбор — бесплатно, вне зависимости от того, идет человек в программу или нет. В закрытом канале также есть тест на определение уровня, чек-лист «Ресурсные войны», и почти каждый день рассказываю о разных ситуациях с разборов — их набралось уже приличное количество. Кто зашёл на прошлой неделе, уже прочитал то, чего вы пока не видели.

Завтра в среду провожу эфир в 19:30 по мск Вопросы и ответы, а также разбираем онлайн самые яркие ситуации из тех, что вы прислали. Пройдет в закрытом канале. Записи не будет. Как попасть: заполнить анкету предзаписи. Доступ к каналу выдается сразу. Там же можно написать свой вопрос или ситуацию, наибололее значимые для вас. Разберу обезличенно. Скажу честно, что это за анкета- это предзапись на мою программу “Система Крёстный проекта». Это программа на два месяца плотной работ в мини-группах или индивидуально. Не абстрактные кейсы, а ваш реальный проект: кто в вашей организации на самом деле принимает решения, как получить ресурсы и полномочия, которых вам не давали, как грамотно закрепиться на новом уровне развития. Результат — вы перестаете быть загнанной лошадью, и становитесь тем, с кем считаются. Фигурой влияния, вас зовут для принятия решений, а не ставят перед фактом после. Шесть вопросов, на заполнение три минуты (заполнение ни к чему не обязывает): https://forms.yandex.ru/u/6a86b3dcd0468800397c4a3b В закрытом канале уже собралась приличная группа. Там лежит тест на определение уровня развития, чек-лист «Ресурсные войны», там же идут разборы и туда каждый день заходят новые люди. Всё самое интересное происходит там.

Думаю провести эфир. Формат: вопросы и ответы плюс разбор конкретных ситуаций. Проект встал, договорённости не выполняются, ресурсы не дают, повышают не вас — разбираем онлайн самые яркие ситуации, что происходит на самом деле и что с этим делать. Насколько актуально? Поставьте реакцию, если пойдёте. Или лучше напишите в комментариях, что хотели бы разобрать — заодно пойму, о чём говорить.

Пришло сообщение, которое хочу показать целиком. Публикую с разрешения автора. Решил написать о видео «Почему повышают не вас». Первое ощущение: много сидел думал. Насколько точно описаны и симптомы, и реакции руководства. И главное — это попало в меня не только как в руководителя проектов, а как в человека. Начал задавать себе вопросы: почему я с одной стороны люблю свою работу, а с другой выгорел. И главный вопрос — что я делал не так последние пять-семь лет. Пришел интересный ответ: с одной стороны я всё делал правильно. Разбирал до косточек каждый проект, делал планы и фиксировал договорённости, был правдорубом — здесь не так, там не так, тут надо поменять. Спасал команду. С другой стороны, я постоянно был в стрессе. Я же ответственный за всё и за всех. Каждую неудачу воспринимал как личный провал. После просмотра видео пришло озарение. Я как ни печально, жил с иллюзией, что хорошая работа говорит сама за себя и обязательно будет признана руководством. Но оказалось, что это не так. Самые успешные ребята это те, кто был в «правильной» команде. Просмотр видео подтолкнул качественно пересмотреть рабочие отношения. Стать более наблюдательным и менее эмоциональным. Слушать больше, чем говорить. Наблюдать за реальными участниками процесса, которые влияют на проект. Отсеивать тех, кто строит из себя ЛПР. Выяснять роли «серых кардиналов» на всех уровнях. Обратите внимание на одну фразу: «что хорошая работа говорит сама за себя и обязательно будет признана руководством». Вот об этом всё видео. Доступ закрываю сегодня в 23:59. Смотреть по ссылке: https://sofonov.com/projectfather-framework

6 сентября в 23:59 закрою доступ к видео. «Почему повышают не вас. Пять уровней зрелости руководителя проектов» — пятьдесят минут, которые я выложил в открытый доступ две недели назад. За это время его посмотрели 300 человек, и это больше, чем я рассчитывал. Дальше держать открытым не буду. Если откладывали или бросили на середине — у вас три дня до понедельника. Смотреть: https://sofonov.com/projectfather-framework 6 сентября в 23:59 ссылка перестанет работать. Всем продуктивных выходных!!!