Вероника отвечает 🕘 история названий (1)

Вот бы можно было просто сказать «я тебе не доверяю» При этом не нанося человеку жуткой обиды и без внутреннего чувства, что ты только что сжёг мосты. Слово «доверие» слишком глубокое и сложное, слишком многого требует от обеих сторон диалога, слишком многое даёт тому, кому доверяют. Поэтому и сказать, что доверия нет, очень тяжело. А вот бы можно было… Не устраивать 35 проверок работы одного человека, не приставлять к нему двух надзирателей, не отдавать его работу кому-то другому без предупреждения и объяснения. А сказать, что не доверяешь. С 35 проверками, двумя надзирателями и отобранной работой человек мало что может сделать. С названным недоверием — многое: за «я тебе не доверяю» следует вопрос, почему конкретно. И вот на это «почему» уже можно влиять. Не доверяешь из-за миллиона ошибок? Окей, давай проверим на конкретной задаче, буду ли я ошибаться так же много. Я сделаю всё возможное, чтобы отдать идеальный результат. А потом проверим на следующей. Не доверяешь из-за череды провалов в прошлом? Не веришь, что смогу втащить в этот раз? Смотри: у меня есть такие-то данные и скиллы, есть черновик плана, который учитывает прошлые проблемы. Давай попробуем — эксперимент с конкретной датой и мерилом успеха? Не доверяешь, потому что я, по-твоему, слишком мягко себя веду — или наоборот слишком жёстко? Давай я попробую проявить нужную тебе сторону, а ты обещаешь посмотреть и решить, правда ли прежнее мнение описывает меня целиком. Это очень тяжёлые разговоры. И самая тяжёлая часть — реально договориться, что будет, если основание для недоверия снова подтвердится. Но они приносят ясность, конкретику, информированные решения — а не пустую тревогу и пустую работу для всех вокруг. Такой разговор может быть лучшей инвестицией в здоровые отношения и развитие команды. А его отсутствие — мощнейшей инвестицией в неэффективность всей конструкции. Кому вы не доверяете? Не пора ли об этом поговорить?

Команды часто спорят не о решениях, а о том, какая перед ними проблема Есть такая штука — Cynefin Framework. Она говорит о том, что системы (и проблемы) бывают разного уровня сложности. От простых, где есть лучшие практики (нет понимания, что делают конкуренты, — собери его, других решений тут особо нет), до хаотичных, где связь между причинами и следствиями неизвестна, и можно только выбрать направление и бежать зажмурившись, надеясь прибежать к результату. Все виды систем и ключевые слова для поиска по теме — на картинке. Самая мякотка фреймворка находится между квадрантами (на картинке — Confused) и во многих иллюстрациях и описаниях опускается. Это состояние, когда мы не можем определить, в какой системе находимся. Один член команды говорит: «всё просто, нужно всего лишь сделать А». Второй: «давайте протестируем гипотезы Б, В и Г». Третий предлагает позвать консультантов, чтобы они дали набор вариантов под задачу. Все трое воспринимают ситуацию на разных уровнях сложности. Первый считает, что система простая, и нужна лучшая практика. Второй — что комплексная, и без экспериментов нащупать решение невозможно. Третий — что сложная, а это мир, где существует набор хороших практик, перебором которых проблему реально взять и решить. То есть в команде фундаментальное несогласие о том, в каком квадранте и по каким правилам игры мы живём, — а значит, и об уровне и форме решений, которые нужно принять. Пока команда там, каждый будет беситься от предложений остальных, считать их упрощениями, усложнениями или просто в корне неправильными. Решения либо не получится принять, либо принятые будут в той или иной степени тупо саботироваться. Как спастись? Как выбраться из фундаментального несогласия и начать делать дела, а не спорить о том, как подойти к снаряду? Выход один — вложить время в то, чтобы все одинаково понимали сложность системы, в которой находятся прямо сейчас. Как правило, для этого нужно много контекста, разговоров и споров. Иногда приходится ещё и убрать из группы людей, которые продолжают игнорировать контекст и саботировать. С учётом всех сложностей и изменений, которыми мы сегодня ежедневно окружены, очень интересно смотреть на этот фреймворк и думать, насколько вашему менеджменту удаётся (или не удаётся) вообще выбираться в ясность.

Как строить доверие на работе? Запись доклада о том, из чего состоит доверие и как его строить на примерах, доступна на Ютубе. Добрая половина теории для этого доклада собралась благодаря лекциям Аси Исаковой и материалам её канала Компас Конгруэнтности, так что не могу и тут не упомянуть. А на картинке — основная мысль доклада. Можно помедитировать на неё и сэкономить час времени. :) Вы можете тридцать пять раз быть честным, хорошим и классно работающим человеком, но если вы это никак не прокоммуницируете — никто и не узнает, не поверит, и не доверит вам то, что стоило бы. - - - После доклада среди прочего был вопрос: какая моя мотивация работать с людьми, будучи интровертом? Я там ответила, что разобралась в коммуникациях, чтобы меньше страдать, и потом решила, что остальным тоже лучше бы поменьше страдать. Так что меня мотивирует уменьшение страданий. Звучало очень пафосно, так что мозг решил какое-то время еще попроцессить вопрос и выдать ответ попроще. Им тоже с вами поделюсь. Как интроверт, я не люблю разговаривать с людьми. Чесслово, сидела бы в темном углу и занималась своими делами. Но я просто офигеть как ориентирована на результат. И знаете что? Результаты кратно лучше, если разговаривать. Вот и всё. Не важно, у вас проблемы с доверием на работе, или просто очень нужно сделать как можно больше дел. Рецепт успеха один — коммуницируйте.

Ну а чтобы разбавить анонсы одного и того же переносящегося доклада, вот короткая заметка про наше любимое — ИИ. Редактируете коммуникации с ИИ? Попробуйте по своему первому черновику и последнему, сочиненному вместе, спрашивать, где в коммуникации булшит. Ну или где лапшу на уши вешают. Очень интересно получается. 🙂

В четверг в 19 МСК выступаю про доверие на работе для Women in Tech Russia Давно хотела и там выступить, и вот наконец звезды сложились. Буду рассказывать и показывать, из чего состоит и как формируется доверие, как выглядит недоверие и еще всякое В программе:…

В четверг в 19 МСК выступаю про доверие на работе для Women in Tech Russia Давно хотела и там выступить, и вот наконец звезды сложились. Буду рассказывать и показывать, из чего состоит и как формируется доверие, как выглядит недоверие и еще всякое В программе:…

В четверг в 19 МСК выступаю про доверие на работе для Women in Tech Russia Давно хотела и там выступить, и вот наконец звезды сложились. Буду рассказывать и показывать, из чего состоит и как формируется доверие, как выглядит недоверие и еще всякое В программе: • Из каких компонентов состоит доверие • Как оно строится на межличностном, командном и организационном уровнях • Экспресс-методы и грустные кейсы • Шутёхи, немного интерактивов и пачка материалов на тему 🔗 В онлайн приходите по ссылке, запись тоже когда-нибудь будет. :)

Какие метрики интересны бизнесу, какие вам, а какие — никому? Когда Никита Дубко предложил нам на тимлидской подлодке такой заголовок доклада, мы сразу поняли, что будет офигенно. Так и вышло. Никита как частый спикер на темах про метрики замечательно разложил на примерах, какие метрики в качестве сигналов на какие задачи работают, а какие просто бесполезны или даже вредят. Мой любимый проверочный вопрос из доклада — сможет ли команда сломать эту метрику? Сразу вспоминается моя любимая история про немецкие железные дорогие, у которых есть KPI насчет опозданий. Поэтому если прогноз такой, что поезд будет опаздывать, его проще... отменить вовсе, и KPI в безопасности. В общем, не доклад, а золото, и у нас принято сильными докладами сезона делиться, так что смотрите здесь: https://www.youtube.com/watch?v=cNhIeA8ZG6o

Давайте вместе разберемся, как понимать бизнес, на моей любимой конфе В последние годы мы живём в режиме постоянной турбулентности: за кризисом идёт кризис, технологии меняются быстрее, чем мы успеваем адаптироваться, а бизнесы перестраиваются на ходу. В этом контексте тимлиду критически важно (и для результата, и для команды, и для своих нервных клеток) по-настоящему понимать бизнес. Не просто «знать, чем занимается компания», а понимать приоритеты стейкхолдеров, соединять внешние обстоятельства с локальными задачами и успевать за миром, который не собирается замедляться. Об этом и поговорим с 6 по 10 апреля, онлайн, утром и вечером, на Podlodka Teamlead Crew. Подробности о докладах и интерактивных форматах как всегда на сайте, а тут вам коротко расскажу. Начнем сезон с того, зачем вообще соединять стратегию с тактикой. Потом сразу — а как собственно соединять и как научить команду тоже думать о результатах общего дела в контексте бизнес-метрик. Проведем переговорный баттл, разберем кейсы от участников и устроим тимлидскую кату, где в группах нужно будет искать баланс между выходами на новые рынки, стабильностью системы и запуском новых направлений. И… это ещё не всё 🙂 В экспертах сезона c-lvl, руководители инженерных команд и фаундеры, которые хорошо понимают бизнес и часто сами выступают заказчиками для множества команд. Я тут много пишу про контекст, и как его собирать и перерабатывать, — и вот этот сезон ровно об этом. Знаю, что умение понимать бизнес позволяет руководителям с командой перформить и оставаться нужными даже в полном хаосе. Жду вас на борту! 🚢 Не забудьте прихватить с собой промокод на скидку: ask_catwomenko_16

Что может про доверие рассказать основатель Википедии? Всё! Вы скорее поверите статье на Википедии или ответу ИИ на ту же тему — пусть даже со ссылкой на Википедию? Я пока верю Википедии. Там если кто и галлюцинировал, его было, кому поймать. 🙂 И вот Джимми Уэйлс, основатель этой самой Википедии, написал книгу The Seven Rules of Trust — о том, как благодаря миллионам анонимов, пишущих про всё на свете, получился ресурс, которому доверяет весь интернет. Мое любимое правило, конечно, про прозрачность — и о том, как она особенно ловко строит доверие там, где есть, что скрывать. 📕 Ссылка на статью с разбором правил и примерами на Substack Это возвращение крайне нерегулярной рубрики «статья по книге». Также в ней уже были: • Статья по книге The Dip о том, как понять, не пора ли уходить оттуда, где вы есть • Обзор 6 моих любимых книг про коммуникации и около