DEYNEKINA HR&BA

🎯 10 готовых решений для повышения эффективности команды В 2026 году бизнес фокусируется не на том, чтобы удержать любой ценой, а на том, чтобы сотрудники работали эффективнее.  Яндекс Практикум собрал лучшие рекомендации из исследований Gallup, SHRM, ВЭФ и кейсов Т-Банка, «Магнита», Skyeng и Netflix — и упаковал в один гайд. Внутри вы найдёте: ✅ Пошаговые планы — что делать завтра, на следующей неделе, через месяц ✅ Лучшие инструменты для развития, мотивации и удержания. ✅ Советы по внедрению ИИ, созданию безопасной среды и наведению порядка в процессах ✅ Готовые формулировки, чтобы изменения принимали без сопротивления Забирайте гайд бесплатно👇 Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwvMFD7

Друзья, добрый день! Хочу поздравить всех, кто как-то связан с сегодняшним днем - днем учителя. Этот праздник всегда был значимым в нашей семье, так как моя бабушка была учителем. В этот день все учителя становились супер-звездами после концерта. Помню, заходила в ее кабинет после уроков и помогала донести все это домой. Цветы стояли во всех найденных в доме емкостях, даже в ванной. Аромат стоял невероятный: раньше все розы пахли, не то, что сейчас. Еще дарили много коробок конфет, шоколадок, бутылок вина, шампанского, какие-то сервизы (раньше любили такое дарить). Все это бабушка аккуратно складывала в сервант, за стеклом. По особым дням какого-то "счастливчика" ставили на стол. Меня больше всего, конечно, интересовали конфеты/шоколадки. Выбирала, что вкусное, что нет 😂 Сейчас я и сама в некоторой степени учитель, поэтому считаю его и своим праздником. Позвоню сегодня бабуле, поздравлю. У каждого из нас есть значимые учителя, которые в нас верили, вложили то, что мы сейчас используем в жизни. Не обязательно в школе, институте, я смотрю чуть шире - руководитель, который передал вам полезный опыт, коллега, какой-то преподаватель на полезном курсе. Поздравьте своих учителей, им будет очень приятно!

Друзья, добрый день! Периодически поступают вопросы в чат-боте и на выступлениях: Какие основные метрики необходимо контролировать? Топ-5/10 метрик, которые нужно измерять? С чего начать измерение метрик и тд. Знаете, если бы было так просто, не было бы столько вопросов, столько учащихся в онлайн-школе, кто хотел бы сам разобраться раз и навсегда - как же определять для себя список этих метрик. Давайте представим, что вы пришли к врачу и спросили - какие анализы мне надо сдать? Что скажет врач: а какие у вас жалобы? Что болит? Вот тут также - а что у компании болит? Какие есть жалобы? 👉 Упала прибыль, завышен ФОТ, руководство требует его сократить? 👉 Высокая текучесть новичков, не закрепляются и работать некому? 👉 Не идут работать молодые специалисты? Это все разные жалобы и нужно сдавать разные "анализы". Поможет ли наш топ-5? Нет, конечно. У меня есть такая метафора с ванной, посмотрите на нее, возможно, она даст вам пищу для размышлений. Согласно ей, вы сначала работаете с удержанием, оцениваете эффективность с помощью метрик, а потом смотрите на процесс подбора и оцениваете его. Это тоже не универсальный совет, но показывает, направление для анализа. Если же хотите понять для себя, какие метрики вам нужны, то используйте этот алгоритм: 1️⃣ Задайте себе вопрос: "Какие у нас кадровые проблемы в компании?" 2️⃣ А это действительно так, какие есть объективные показатели этого? 3️⃣ Какие HR-приоритеты нам нужно определить, чтобы убрать эти проблемы? 4️⃣ Какие метрики покажут, что мы движемся в правильном направлении? И вот тут у вас сформируется список метрик, который будет работать именно на вас, вашу компанию, а не какой-то оторванный от ваших задач список. ❗️Но тут возникает следующий вопрос: как подбирать именно те метрики, которые оценят эффективность выбранных HR-приоритетов. Ну тут один пост уже не поможет, приходите на курс "Создание системы HR-метрик", научу. Ближайший курс стартует 12 октября. Наши контакты: 📱 Телеграм 1️⃣📱 VK 1️⃣Сайт со статьями deynekina.ru

Друзья мои, добрый день! Вижу, что многие еще не видели пост выше про когортный анализ. Обращаю на него ваше внимание - присмотритесь, очень полезно, если вы работаете с метриками, но хотите пойти дальше.

Друзья, добрый день! Поступил новый #вопрос в чат-бот. Где можно подробнее почитать про когортный анализ в применении к прогнозированию "дожития" персонала в организации? про методику расчета и интерпретацию данных. Статью про когортный метод анализа текучести я не писала, к сожалению, руки не дошли. Но отдельный урок будет в онлайн-курсе "Создание системы HR-метрик". Здесь же дам краткий алгоритм: 1️⃣ Берем выгрузку со всеми имеющимися данными по принятым и уволенным за все годы. Получается 2 столбца по каждому сотруднику. 2️⃣ Считаем стаж в месяцах на дату увольнения по каждому сотруднику 3️⃣ Считаем количество принятых по каждому году. Это значение по каждому году мы принимаем за 100%. Определяем диапазон стажа: - 0-3 месяца - 3-6 месяцев - 6-12 месяцев - до 2 лет - до 3 лет - и тд, зависит от анализа стажа ваших данных. ❗️❗️❗️Главное, чтобы диапазоны не пересекались. Допустим, в какой диапазон входит 1 год: в 6-12 месяцев или в 1-2 года. И так по каждому диапазону. 4️⃣ Считаем количество уволенных по каждому диапазону стажа. 5️⃣ Составляем таблицу с коэффициентом удержания по каждому году. Считаем, сколько сотрудников по каждому году доработали до указанных интервалов стажа. Измеряем в процентах. Пример: 2025 год: - принято - 100%, - 0-3 мес - 95%, - 3-6 мес - 87%, - 6-12 мес включительно - 68%, - до 2х лет (с 2025 года еще не будет тех, кто проработал 2 года, но так как в этот диапазон включаются от 1 до 2 лет, то тут тоже будут данные) - 55%. Проценты в когортном анализе показывают долю сотрудников, принятых в определенный календарный год и проработавших до определенного стажа. 6️⃣ Считаем медианный (не средний) коэффициент удержания по каждому диапазону стажа работы (я не люблю слово "дожитие", использую удержание - чем метрика по сути и является) по всем годам. Таким образом, мы можем прогнозировать значения по усредненным данным, убирая колебания каждого отдельного года. 7️⃣ Для наглядности можем построить график со значениями медианного коэффициента удержания по диапазонам стажа работы сотрудников. Что показывает медианный коэффициент удержания Пример: Коэффициент со стажем до 2х лет составляет 55%. Это значит, что с вероятностью 55% сотрудники в нашей компании дорабатывают до стажа 1 год. Наши контакты: 📱 Телеграм 1️⃣📱 VK 1️⃣Сайт со статьями deynekina.ru

💼 Почему одни HR-специалисты получают 200к+, а другие застревают на 50к? Разница не в опыте или образовании. Разница в стратегическом мышлении и понимании бизнеса. Высокооплачиваемые эйчары не ведут табели — они влияют на P&L компании. В бесплатном гайде «Как выйти на доход 220 000+ в HR» — пошаговый план роста для амбициозных специалистов. Внутри: • реалии рынка — кому, сколько и за что готовы платить прямо сейчас; • 3 барьера, которые не дают пробить зарплатный потолок; • 4 шага к стратегической роли в HR и доходу от 220 000 рублей. 👉🏻 Получите бесплатно по ссылке.

28–29 октября в Красноярске пройдёт hurma конф — одна из масштабных HR-конференций за Уралом. Она существует уже больше шести лет, а в этом году впервые пройдёт под брендом hh.ru. Главная тема — пересборка HR-процессов и роли HR в бизнесе. Находить и удерживать людей становится сложнее, а от HR ждут всё большего влияния на бизнес. Так что работать по привычным схемам уже не всегда получается. Интересно посмотреть, как с этим справляются другие. На hurma конф выступят больше 10 спикеров-практиков из крупных компаний. Причём на HR здесь предлагают смотреть сразу с двух сторон: через реальный опыт и науку. Поэтому в программе рядом с удержанием талантов и автоматизацией соседствуют конфликтология и научная организация труда. Вот лишь несколько докладов, которые могут быть особенно интересны HR: • «Архитектура эффективности: как пересобрать компанию под результат», спикер – Наталья Самигуллина, «МФЦ Полюс» • «Больше, чем кадры: как HR становится партнером производства», спикер – Наталья Петурова, Российская Стекольная Компания • «Карта пути сотрудника или сотрудник – тоже клиент», спикер – Екатерина Дегтярева, hh.ru При этом конференция не ограничится докладами. 28 октября пройдёт основная деловая часть, а 29 октября — отдельный бизнес-день на 50 человек с нетворкингом и экскурсией в Институт гастрономии СФУ. Так что здесь можно будет не только послушать спикеров, но ещё и пообщаться с коллегами и обменяться опытом уже вне основной программы. Если вам тоже сейчас приходится пересматривать привычные подходы к работе с командой, обратите внимание на hurma конф. Подробности и билеты на сайте: https://hurma.day/. А для подписчиков канала действует скидка 5% по промокоду DEYNEKINA.

Друзья, добрый день! Поступил #вопрос в чат-боте: Какие по Вашей практике самые действенные способы вовлечения сотрудников и внешних кандидатов в голосование в рейтинге работодателей от hh? если компания участвует в нескольких рейтингах (РБК, Хабр, HH), то как лучше упаковать для сотрудников необходимость прохождения 3 разных (местами очень похожих) опросов eNPS? Ответ: Лучше всего работает ответ на вопрос: "Зачем?" Полезный вопрос во всех сферах жизни. Зачем компании и самим сотрудниками участвовать в рейтингах? Почему не в одном, а в нескольких сразу? Я бы потратила больше времени на формулировку мотивации сотруников и удобную механику прохождения. Ответ на этот вопрос позволит сформировать коммуникационную кампанию. Возможно, разные рейтинги направлены на разную целевую аудиторию: рабочие, руководители, офисный персонал. В этом случае, у вас разные категории персонала будут участвовать в разных рейтингах, пересечения не будет. Если же у всех опросников одна целевая аудитория, лучше упаковать это как одну кампанию по работе с брендом работодателя, внутри которой есть три независимых исследования. Вы можете взять в качестве фокуса коммуникации следующее. Можете честно написать, что сейчас компании конкурируют за персонал, что вы выстраиваете бренд работодателя, чтобы о вашей компании узнали больше кандидатов. Так вы сможете быстрее закрывать вакансии, сотрудникам не придется работать за себя и за того парня, снизится нагрузка и тд. Вы можете объяснить в коммуникации: 🔄цель участия: "Мы начинаем развивать наш бренд работодателя. Участие влияет не только на место компании в рейтинге, но и на внешнее восприятие работодателя кандидатами. Для этого в период с ... по ... нам понадобится ваша помощь..." 🔄почему несколько опросов, а не один: "Чем в больших рейтингах мы будем участвовать, тем больше кандидатов о нас узнают, тем быстрее мы сможем закрывать вакансии..." 🔄механику опросов: сколько времени занимает опрос, где его пройти и до какой даты; 🔄показать конкретный результат предыдущего участия (если он был): "В прошлом году мы участвовали в Х рейтингах, мы вошли в такой-то рейтинг, это нам дало..." ⚠️Но тут есть одно но: развивать свой бренд нужно тогда, когда вы показываете сотрудникам, что заботитесь о них: слышите их обратную связь, улучшаете их условия труда, платите по рынку и работаете с их зарплатными ожиданиями. Если этого ничего нет, если сотрудники будут недовольны условиями, вы должны понимать, что и ответы они могут дать либо формальные либо негативные, что отрицально повлияет на ваш рейтинг. Если сотрудники уважают компанию и руководство, то они будут за вас. При этом не стоит делать коммуникацию в стиле "нам нужно набрать побольше положительных оценок". Это быстро превращает опросы в формальную кампанию и результаты. Если рейтинги допускают участие внешних кандидатов/соискателей, здесь механика должна быть другой. Не стоит просто рассылать всем одну и ту же просьбу "проголосуйте за нас". Лучше работать с собственной воронкой кандидатов: теми, кто уже проходил собеседование, получил оффер, но не вышел на работу или находится в коммуникации с компанией. И обязательно проверять правила конкретного рейтинга — у разных площадок могут отличаться требования к тому, кто имеет право участвовать и как именно собираются оценки. Наши контакты: 📱 Телеграм 1️⃣📱 VK 1️⃣Сайт со статьями deynekina.ru

🚀 6 мини-гайдов для HR и руководителей от Яндекс Практикума Сотрудник приходит, адаптируется, растёт, уходит — всё это этапы его дорожной карты (EJM). От того, как она выстроена, зависит, останется ли человек в компании надолго, будет ли он эффективно работать и станет ли амбассадором HR-бренда. Команда Яндекс Практикума подготовила 6 готовых гайдов — по одному на каждый этап EJM от привлечения до увольнения. Внутри: ✅ Пошаговые сценарии встреч на все случаи — адаптация, регулярные 1:1, карьерные беседы и exit-интервью. ✅Готовые шаблоны документов — офер, ИПР, чек-листы пребординга и удержания. ✅Карта приоритетов поколений и матрица мотиваторов — подберёте ключи к Иксам, Миллениалам и Зумерам. Всего более 20+ полезных материалов. Забирайте и внедряйте уже завтра! ➡️ Скачать бесплатно Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2Vtzqv5mZcx

Друзья, добрый день! Продолжим разбирать вопросы по формированию HR-стратегии. Первый вопрос разбирали тут. 2️⃣Вопрос: Если какой-то HR-приоритет не содержит кадровых рисков, значит ли это, что мы его не включаем в HR-стратегию? Ответ: Я уже писала в этом посте, что HR-стратегия отталкивается от кадровых рисков, которые могут помешать осуществить цели компании. Наша стратегия из года в год будет меняться. При формировании стратегии какие-то HR-процессы станут актуальными и метрики по ним станут стратегическими, а какие-то процессы выйдут из фокуса пристального внимания. Но это не значит, что мы просто перестаем совсем за ними следить, иначе можем прогнозировать, что именно этот процесс станет фокусом уже в следующем году. Помните фразу: "где внимание, там результат?" Поэтому у нас будет 2 задачи: 1️⃣какие-то процессы необходимо просто поддерживать, отслеживать ключевые метрики (чаще всего это метрики качества процесса), чтобы обеспечить функционирование этого процесса. Метрики HR-процессов, которые только косвенно влияют на стратегию компании, называют операционными. 2️⃣выбрать процессы, которые войдут в наши HR-приоритеты стратегии и начать их менять. Метрики HR-процессов, которые напрямую влияют на выполнение стратегии компании, называют стратегическими. Чтобы отделить первые от вторых, мы фиксируем наши стратегические цели компании и далее задаем вопрос: Какие кадровые риски могут помешать выполнению стратегических задач компании?" Возможно, у меня смещенная выборка, но на практике я встречала много HRD, которые не знают стратегию компании. То ли потому что гендир им не доверяет и не видит необходимости делиться, то ли потому что в компании в целом нет четкой стратегии, есть лишь краткосрочные ориентиры. Если мы, как HR, не знаем наши стратегические цели, мы исходим из проблематики: "Какие кадровые проблемы возникли в нашей компании за последний год?" И дальше уже собираем проблематику и формируем список процессов, на которые нужно обратить внимание, чтобы ее исправить. Далее формулируем список поддерживающих стратегических HR-метрик. Наши контакты: 📱 Телеграм 1️⃣📱 VK 1️⃣Сайт со статьями deynekina.ru