Канал Ильи Балахнина

СТРАТЕГИЯ ВЫБОРА ПРОЕКТА В ДЕВЕЛОПМЕНТЕ Сценарий жизни будущего ЖК можно вычислить до проектирования. Девелоперы часто начинают с продукта: определяют квартирографию, рисуют двор, распределяют коммерческие помещения, придумывают набор общественных зон. Но до проектирования нужно понять, какую задачу человек решает покупкой квартиры. Иначе можно подробно просчитать проект и при этом ошибиться в том, какие его свойства повлияют на выбор и за что люди готовы платить. Начать стоит со сравнительной геомодели. Мы изучаем транспортную доступность, существующую и планируемую инфраструктуру, места работы и ежедневные потоки, сравниваем территорию с другими локациями. Так можно определить, какие сценарии повседневной жизни район способен поддержать и что потребуется создать в самом ЖК. Но возможность организовать определённую жизнь в этой локации ещё не означает, что люди выберут её. Дальше нужно выяснить, какую задачу они решают покупкой квартиры именно здесь и как планируют её использовать. JTBD — задача, для решения которой человек «нанимает» продукт на работу. Мы изучаем его мотивы, обстоятельства и ожидаемый результат. У одного человека может быть несколько таких задач, поэтому описания возраста, дохода и состава семьи недостаточно, чтобы объяснить выбор. Выбранный сценарий нужно разобрать в действиях человека. Для этого разрабатывается CJM — карта пути клиента от поиска и покупки квартиры до её использования. Так у команды появляются основания для проектирования: кому нужен каждый элемент ЖК, какую задачу он решает и что потребуется для его работы после сдачи. Это часть СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ. Собственнику нужно решить, на какие сегменты делать ставку и какой сценарий жизни закладывать в проект. Можно подробно просчитать стоимость будущего ЖК. Но прежде нужно понять, за что вам будут платить. Подробнее о Paper Planes — https://paper-planes.ru/

Накануне в Новосибирске выступил на Строим Будущее. Сибирь. Говорили о здании как продукте, 5 контурах пространства, концепции "образование как отель". Следом зашел в гостиную нашего чудесного клиента - компании "Талан". Помню "Талан" в 18м году, когда начался наш проект, - крайне технологичная сяерхамбициозная компания Удмуртии, а сейчас - один из крупнейших девелоперов страны с 12 городами присутствия. Я всегда будемно болею за успехи клиентов и делаю все для их компании, как для своей собственной, а потому всегда счастлив наблюдать успехи. Вот откуда, пожалуй, у консультантов столько сил на график 7/0 - потому что много клиентских успехов)

С чего начинать внедрение ИИ в компании? Польза от ИИ зависит от того, кто с ним работает, какие задачи ему поручают, доступны ли ему связанные данные о компании и насколько понятен порядок работы. Сегодня в Weekend School стартовал четвёртый поток интенсива «Искусственный интеллект в бизнесе». На карточках — четыре вопроса, с которых началась работа участников. Они помогут определить, где ИИ может выполнять операции, где — помогать человеку принимать решения, а где сначала нужно описать сам процесс. Посмотрите на карточки применительно к одному процессу своей компании. Что уже готово для работы с ИИ, а что ещё предстоит наладить?

На одном языке с ИИ: как передать направление компании Руководитель оценивает решения с учётом стратегии: какие клиенты приоритетны, какую маржинальность нужно сохранить, куда направить ресурсы. Для ИИ этот контекст не очевиден. На запрос «увеличить продажи» он может предложить скидки, противоречащие цели роста маржинальности. Чтобы система учитывала логику бизнеса, цели нужно связать с показателями, проектами и правилами выбора. Машиночитаемость — это способность организации представить собственную работу как согласованную систему целей, объектов, связей, правил, полномочий и обратной связи. В нашем руководстве мы выделяем семь уровней машиночитаемости. 1. Неявное знание. Информация существует в разговорах, привычках и головах отдельных сотрудников. 2. Зафиксированная информация. Появляются документы, записи встреч, презентации, регламенты, базы и отчёты. 3. Структурированное знание. Объекты получают единые названия, атрибуты и места хранения. 4. Связанная система. Информация становится контекстом: цели связаны с метриками и процессами. 5. Исполнимые правила. Часть знаний представлена в форме, пригодной для применения системой. 6. Обнаружение отклонений. Система сравнивает фактическое состояние с заданной логикой. 7. Управляемое обучение. Система обнаруживает отклонения, регистрирует инциденты, ищет причины, предлагает изменения, передаёт их ответственному человеку, обновляет правила после утверждения и проверяет результат. Так система получает не только инструкции, но и основания для их применения. 10–11 октября на интенсиве «И — И» разберём, как превратить процессы компании в машиночитаемыми: опишем цели, свяжем их с данными и зададим правилами для ИИ. Программа и регистрация: https://week-end.school/intensive-ai-promo

Почему умирают пилоты ИИ При расчёте эффекта от ИИ легко принять время выполнения задачи за полную стоимость работы сотрудника. Подготовку отчёта видно и можно измерить. Проверку исходных предположений, разбор исключений и выбор способа решения обычно отдельно не учитывают. Поэтому успешный тест на стандартных задачах создаёт завышенные ожидания от замены человека. Когда появляются спорные случаи, эксперт снова включается в работу: проверяет основания, запрашивает недостающие данные, исправляет выводы. Компания продолжает оплачивать его время вместе с расходами на ИИ. Чтобы определить границы автоматизации, используем Киневин. Модель помогает различать ситуации по тому, как в них устанавливаются причинно-следственные связи. Если связь однозначна и правило проверено, операцию можно автоматизировать. Если для установления причины требуется экспертиза, ИИ готовит анализ, а специалист проверяет выводы. Если результат зависит от взаимодействия множества факторов и заранее неизвестен-проводим эксперименты и наблюдаем за последствиями. Одна должность может включать все три типа работы. Поэтому самостоятельность агента определяют для конкретных операций, учитывая доступные данные, цену ошибки и возможность отменить действие. После этого можно считать экономику: какая работа действительно исчезнет, какая останется у специалиста и кто будет отвечать за результат. 10–11 октября на онлайн-интенсиве «И — И» разберём модель Киневин, определим работу и ответственность между человеком и ИИ. Программа и регистрация: https://week-end.school/intensive-ai-promo

Бизнес по наследству У семейного бизнеса есть особенность: его нельзя передать в том же виде, в котором его создавали. В первые годы основатель обычно совмещает несколько ролей. Он выбирает клиентов, договаривается о цене, утверждает расходы, разрешает споры между руководителями и лично подключается к сложным заказам. Пока компания растёт, такая концентрация помогает принимать решения быстро. Постепенно вокруг основателя складывается порядок работы, который понятен ему самому и ближайшим сотрудникам. Почему одному клиенту можно дать отсрочку, а другому нельзя? Кому поручить нестандартный заказ? Когда допустимо нарушить обычное правило? Ответы хранятся не в документах, а в опыте конкретных людей и личных договорённостях. Преемник принимает компанию вместе с этим порядком. Формально у него может быть должность, доля и право подписи. Но сотрудники продолжают обращаться к основателю, ключевые клиенты доверяют только ему, а руководители ждут подтверждения решений. Новый владелец отвечает за результат, хотя часть условий по-прежнему определяет другой человек. В семейной компании к этому добавляется история отношений. Для основателя бизнес может быть главным делом жизни и подтверждением собственной состоятельности. Для преемника — одновременно возможностью, обязанностью и способом доказать, что он способен принимать решения сам. Поэтому несогласие по стратегии или назначению легко воспринимается не как рабочий спор, а как недоверие, неблагодарность или попытка обесценить сделанное. Попытка просто повторить основателя сохраняет зависимость компании от одного руководителя. Поспешная перестройка создаёт другой риск: преемник может разрушить отношения, знания и рабочие практики, не успев понять, как они влияли на результат. Поэтому передача семейного бизнеса начинается с договорённостей о ролях и аудита. Новому владельцу нужно выяснить, какие способности принадлежат компании, а какие пока остаются личными способностями основателя и отдельных сотрудников. Затем определить, что следует сохранить, что передать другим людям, что проверить на практике и что изменить. Переданным можно считать не то знание, которое записали, а то, которое другой человек смог применить. Полномочия переданы, когда новый руководитель принимает решения в согласованных пределах, а основатель не отменяет их без заранее определённых оснований. Новые правила действуют, когда сотрудники следуют им в сложной ситуации, а не только пересказывают на встрече. Об этом наше новое руководство «Я принимаю компанию». Она не посвящена юридическому оформлению наследства и передаче долей. Это руководство по передаче управления: договорённостям семьи, полномочиям преемника, новой роли основателя, аудиту компании по девяти рычагам и выбору изменений, которые команда действительно способна выполнить. Скачать книгу: https://paper-planes.ru/materials/family-business

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ В одном производственном проекте мы получили реестр из 1 591 строки по 37 должностям. На бумаге контролировалось практически всё: выручка, затраты, клиенты, производство, люди. Но 1 591 строка — это не 1 591 KPI. Одни показатели повторялись в нескольких должностных картах, другие раскрывали финансовый результат по каналам и товарным группам, третьи были обычными операционными счётчиками. А где-то ответственные вообще не были указаны. С помощью ФОРМУЛЫ ПРИБЫЛИ 4.0 мы разложили весь реестр и собрали дерево из 42 узлов, связанное с 21 целью компании. Главный вопрос не в количестве KPI. Каждый показатель должен либо отражать прибыль, либо объяснять её изменение, либо подсказывать конкретное управленческое действие. Иначе это просто цифра в отчёте. Кейс здесь: https://paper-planes.ru/cases/sistema-metrik-derevo-pribyli-i-otvetstvennost А сколько показателей у вас действительно помогают управлять прибылью?

ИИ быстрее бизнеса? ИИ готовит документы, собирает отчёты и находит отклонения быстрее сотрудника. Кажется, с ним должна ускорится вся компания. Но часто все иначе: ИИ сделал работу, а бизнес ещё не готов что-то делать. Менеджер быстрее готовит КП, а руководитель всё еще сверяет условия. Аналитик быстрее собирает данные, но решение принимают на совещании. Система разбирает сотни звонков, но ОС остаётся ручной. Чем больше задач забирает ИИ, тем заметнее ограничения процесса. И это не только вопрос скорости. Можно быстрее выпускать предложения и быстрее ошибаться, находить проблемы и не успевать реагировать, анализировать больше данных - и принимать решения с прежней скоростью. Компания ускоряется, когда вместе с операцией меняются правила согласования и принятие решений. 10–11 октября на интенсиве «И — И» участники отмоделируют изменение всех процессов компании, чтобы компания не тормозила решения, предлагаемые ИИ и быстрее замыкала цикл PDCA Принять участие: https://week-end.school/intensive-ai-promo

Где ещё в бизнесе можно применить ИИ? В выходные в Weekend School прошёл интенсив по экспертным продажам. Искали клиентов, готовили вопросы к встречам, разбирали КП и планировали работу с заказчиками. Практика показала, как много зависит от подготовки. Для поиска клиентов ИИ нужны описание продукта и критерии отбора компаний. Для КП — задачи заказчика и условия сделки. В других подразделениях тоже есть задачи для ИИ. Мы выделяем девять областей применения: • Формализация процессов и требований. • Согласование планов и ресурсов подразделений. • Ускорение повторяющихся операций. • Сопоставление опыта компании с изменениями рынка. • Контроль качества по заданным критериям. • Сохранение знаний и обучение сотрудников. • Обработка клиентских обращений. • Подготовка аналитики и контента. • Экспертные продажи. С чего начать вам? Где есть данные и возможность сделать работу быстрее, качественнее или дешевле? 10–11 октября в Weekend School пройдёт уже 4-ый поток интенсива «Искусственный интеллект в бизнесе». Приходите, если узнали задачи своей команды. Для подготовки выберите процесс, который хотите улучшить, и сформулируйте ожидаемый результат. 👉 Программа и регистрация на интенсив: https://week-end.school/intensive-ai

Завод платит за работу команды и содержание производства каждый месяц. Покупатель платит по графику договора. Между этими двумя графиками может быть несколько месяцев, которые предприятию придётся финансировать, даже если план продаж выполнен. Кажется логичным увеличить долю быстрых заказов. Но типовое изделие с отсрочкой оплаты может потребовать оборотных средств, а длительный проект с авансом — дать деньги раньше. Поэтому выбирать, что продавать, только по сумме и длительности сделки недостаточно. В новом кейсе Paper Planes разбираем, как мы подготовили программу развития производителя модульных конструкций: связали выбор продуктов, работу продавцов и исполнение заказов с расходами завода и сроками поступления денег. В кейсе несколько связанных вопросов: 1. Какие типовые продукты и индивидуальные проекты включать в портфель с учётом спроса и возможностей производства. 2. Как разделить работу с будущей потребностью клиента, текущей сделкой и исполнением подписанного договора. 3. Как считать себестоимость заказов, которые по-разному используют время конструкторов, оборудование и площади. 4. Как проверять цену и скидку с учётом затрат на заказ. Для руководителя здесь важен вполне конкретный расчёт: какие заказы компания собирается получить, сколько ресурсов потратит на их выполнение и за счёт каких денег будет работать до оплаты покупателем. С такого расчёта и начинается проверка реалистичности плана роста. Кейс здесь: https://paper-planes.ru/cases/modulnye-konstrukcii-rost-prodazh-i-rashody-zavoda