Синдром самозванца

В каждой крупной корпорации есть свои корпоративные дата-центры. Есть карты рисков и протоколы действий. Все корпоративные данные защищаются 24/7, делается их регулярный бэкап. Проблема в том, что часто эти бэкапы делаются на соседний сервер в том же дата-центре. Следует признать, что все эти форумы по цифровизации, инновациям, импортозамещению, все эти АНО, центры компетенций, программы средне- и долгосрочного цифрового развития оказались очень сильно оторваны от реалий на земле. Система, создававшаяся для защиты от внешних угроз, сама превратилась в источник системного риска.

Коучи, психологи, менторы, тренеры роста, инфоцыгане, колдуны продают решение вечных проблем. Тех, что человек и человечество не решило за тысячелетия. Но они и не решаемы, т.к. упираются в природу человека и природу группы. В теории все знают, как должно быть идеально, но на практике никто никогда этого не достиг. А выше названные ребята продают не само изменение, а иллюзию, что его можно купить. Именно поэтому в корпорациях мы улучшаем процессы, а не людей.

Привет. А вы знали, что большинству из нас достаточно просто верить в то, что справедливость существует, даже не ощущая ее на практике? Если вас решили оперативно уволить из-за самодурства топа или новый начальник заводит своих людей в парадигме «ничего личного», а вы просто не пришлись ко двору - не расстраивайтесь. Для вас две новости: первая плохая - вам какое-то время придется пожить в некомфортных психологических условиях, вторая - вас почти невозможно уволить, если сами не захотите уйти. Когда корпоративная инициатива кого-то уволить сталкивается с принципиальным сотрудником, который пару и более лет проработал в структуре и на предложение уйти «по соглашению» говорит «НЕТ», проблема уже у компании. А впавшие в ступор инициаторы обычно ничего умнее не придумывают, кроме как поставить эйчарам задачу - решить вопрос. Уверен, что любой честный эйчар и юрист подтвердит нам, что в 99% таких историй никаких готовых юридических оснований для увольнения у бизнеса нет. Оставшийся 1% - как правило, какие-то маргинальные или коррупционные темки. Есть еще один вариант - массовые сокращения. Но я лично не знаю крупных корпораций, которые проводили бы официальные сокращения в своих АУПах по всей процедуре, предусмотренной ТК РФ. Знаю только, что Газпром и РЖД делали такие упражнения. Все, что в моем корпоративном мире называется «сокращениями» - это обычно тихий переговорный процесс с сотрудниками и руководителями на предмет соглашения сторон. Начать официальное сокращение, как это предусматривает ТК РФ - супергеморрой с процедурами, уведомлениями регуляторов, профсоюзов и т. д. Только крупные такое могут спокойно потянуть, остальным проще закрыть вопрос деньгами. Плюс при сокращениях или реорганизациях с ликвидацией ролей любая открытая на тот момент вакансия, включая вакансии в ДО в том же регионе, про которую вы в суде могли бы сказать: «А я мог бы там работать, но мне не предложили», почти автоматом восстановит «справедливость». И не будем забывать, что происходит в любой корпорации с оформлением должностных инструкций, регламентами оценки проф.тех.компетенций, аттестациями и т.п. Там всегда бардак (у нас так точно). Соответственно, попытка компании доказать, что вы не соответствуете должности, на практике может быстро провалиться. Я ни разу за все годы не видел коллег, которых бы уволили по закону. Только соглашение сторон или уход по достижении пенсионного возраста. Но я видел торг, компенсации, переводы, долгие переговоры и попытки убедить человека, что заявление по собственному - это хорошо. Сам в таком участвовал и продолжаю. Поэтому, если вас хотят убрать, а вы уходить не хотите, не надо автоматически облегчать никому задачу. А если готовы уйти за деньги, тогда это должна быть сделка в духе Трампа. И сумма в ней определяется не только тем, сколько вам готова дать компания, но и тем, сколько вы сами хотите получить за свое согласие уйти. Дальше вопрос компромисса и вашей стойкости, ведь всем плевать на ваши аппетиты и морально-этическую сторону вопроса. Сегодня в подобной ситуации я бы начинал разговор примерно с пятнадцати ЗП плюс все положенные выплаты, а в итоге, думаю, сторговался бы на двенадцати, но мне пока не предлагают.

Все опять смешалось, собачка: обещания, выборы, инфлюенсеры, рэперы, налоги, ермолки, бюджет, винтовки, стрельба, ранения, дети, израиль, рунет...А начиналось все просто. Весной обещали не повышать налоги. В июле Джиган тайно устраивает еврейский погром у себя дома. На прошлой неделе проходят выборы в ГД. Позавчера страна узнает детали тайного погрома Джигана. Вчера Минфин выкатывает несколько свежих идей: - Ужесточение условий по семейной ипотеке. - Новый техсбор на цифровую технику. - НДС 22% на трансграничную торговлю и таможенный сбор на посылки от 200 €. - Повышение коммунальных услуг на 11%. - Повышение НДФЛ для состоятельных. - Повышение утильсбора на авто. - Налог для добывающих компаний на допдоходы до 30%. Сегодня вся страна ждет развязки по делу Джигана Устименко-Вайнштейна. И если эта медиа фантасмагория не случайна, то снимаю шляпу перед демиургом, придумавшим сценарий. Если случайна, то Пелевина можно больше не читать. Хороших выходных. «В годы, обагренные закатом, Неопровержимее всего Делает еврея виноватым Факт существования его» Игорь Губерман (с)

Привет. Осенью в Питере надо постоянно что-то принимать: себя, на грудь, антидепрессанты или решение о переезде. Сегодня в корпорациях слава и сопутствующие ей награды достаются не умным, а деятельным. Не тем, кто понимает, что проблема лежит на несколько уровней глубже и начинать надо с причины, а тем, кто борется со следствием и красиво предъявляет результат. Умные и деятельные в корпорациях – часто разные люди, и такое противопоставление может показаться категоричным, но я действительно так считаю. Но главная проблема в том, что умные почти никогда не конкурируют с деятельными, им, извините, западло. И получается, что деятельность деятельных часто остается без конкуренции. А если у тебя нет достойного конкурента, то можно расслабиться и отделаться посредственным результатом. Поэтому сегодня корпоративный мир завален посредственными продуктами, проектами и решениями. А так как умные сами ничего не сделали (ждали, но не дождались приглашения вступить в игру), то количественные результаты на стороне деятельных, плюс по пути еще и ресурсы ими были освоены: бюджеты, штатки и структуры. То же самое происходит и с корпоративными группами. Группировки из умных обычно принципиальны и чуть-чуть надменны. Они объединяются вокруг представлений о том, что правильно, профессионально и достойно. Группировки, где преобладают деятельные, чаще формируются вокруг какого-то интереса. И интерес, в отличие от принципов, хорошо продается. Думаю, что время умных проходит. Точнее, проходит время тех, кто считал профессионализм достаточным основанием для влияния.

Один умный человек мне недавно сказал, что: 99% людей, осознано или нет, соврут или ошибутся в ответ на вопрос: что вы любите делать больше всего? Даже самому себе. Тест: ответьте себе до открытия спойлера и сравните с его версией того, что вы любите делать больше всего. Он полагает, что 99% людей больше всего любят мечтать. Хороших выходных.

В то региональное ДО, где я несколько лет медитативно прозамствовал, примерно через год после меня прислали и нового ГД. У меня с ним более-менее сложилось: оба пришлые, оба понимали зачем мы тут, а с местными у него не задалось. Пришел он, как и положено, с новым видением, подходами и желанием быстрых побед - вывести актив из корпоративного небытия. Но проходит полгода и он этих людей уже терпеть не может. - Ну дебилы же!? Неповоротливые, замшелые... Еще и смотрят на меня с каким-то чванством… - говорит он мне. А они не дебилы. Все понимают, но меняться не хотят. «Не не могут», а именно не хотят. Некоторые из них уже пятерых ГД пересидели. Я вам всегда говорю: если подмечать когнитивные ошибки у себя и других, работать становится веселее. Вряд ли проще, но веселее. Вот и ГД стал заложником ошибки нирваны - одного из моих любимых когнитивных искажений. Ошибка нирваны возникает, когда реальное и несовершенное что-то сравнивают не с реальным альтернативным чем-то, а с идеальной картинкой в голове. И в нашей корпоративной жизни таких сравнений полно: Внутренний кандидат или внешний найм? Внутреннего вы знаете со всеми его косяками. Где ошибался и с кем конфликтовал. Внешнего знаете по резюме, интервью и собесу. Поэтому внешний почти всегда выглядит свежее, но до первого квартала. Централизация или децентрализация? В регионах бардак, значит, надо все централизовать. При этом реальную децентрализацию сравнивают с работой материнской структуры, которая не занимается бизнесом или производством вообще. Новая орг.структура или текущая? Старую структуру знают по конфликтам, дублям и бессмысленным ролям. Новую рисуют на красивом слайде, где линии подчинения почему-то автоматически устраняют политику и конфликты. Вот и мой ГД сравнивал доставшуюся ему команду со всеми ее недостатками с другой: заряженной и мотивированной, но существующей только в его голове. Отсюда простой управленческий рецепт: если, заходя на новый актив, ты считаешь, что старая команда принципиально не потянет твою повестку, меняй сразу. Не через год накопленного раздражения, а в первые 1-3 месяца и достаточно существенно. Тогда не придется долго сравнивать реальных людей с воображаемыми.

Привет, сарариманы*. Представим, что вы ГД или топ крупной публичной или государственной корпорации. Возникает вопрос: какой смысл развивать доверенный тебе актив, если тебя все равно заменят, что бы вы ни делали? Правильно - бонусы, привязанные к каким-то показателям или (прости, Господи) к сроку твоего контракта, а также корпоративные привилегии. Но будем честны: достижение этих бонусов не сильно зависит от вашего таланта, если речь идет о вертикально интегрированной структуре. Все это как-то работало без вас и будет работать после вас. Поэтому работает - не трогай (да и не дадут на самом деле что-то сильно трогать). Тогда получается, что система мотивации топов построена на краткосрочной личной выгоде и страхе потерять место. Но если мы знаем, что наш мандат срочен (а иногда и внезапно срочен), не лучше ли тогда использовать этот срок для себя, чем развивать систему, которая существует сама по себе уже как институт? * Сарариман - японский офисный работник, который получает фиксированную месячную зарплату и полностью посвящает себя работе в одной корпорации.

Привет. Если мужчина занимается сексом с пятью женщинами в год, он потенциально может сделать всех пятерых беременными, а если женщина занимается сексом с пятью мужчинами в год, у нее может быть максимум одна беременность, так же, как если бы она занималась сексом только с одним. Вопрос наподумать: значит ли это, что мужчины производительнее и/или эффективнее? Мой европейский товарищ (консалтер) входит в комитет по эффективности средненькой тамошней страховой компании. Комитет независимый: его члены не работают в конторе, чтобы снизить субъективность и избежать конфликта интересов, но все они хорошо понимают бизнес. Раз в год комитет рассматривает показатели продаж региональных офисов и представляет правлению рейтинги и аналитику. Тот уже решает, кого поощрить, а по кому делать оргвыводы. Процесс простой: мой товарищ получает из компании объем данных для анализа и успешно делегирует анализ кому-то из младших консультантов. В прошлом году задачу отдали стажерке индийского происхождения, которая пришла к ним после матфака. Дружок сильно удивился, когда получил первый драфт. На первом месте стоял офис из каких-то европейских задворок, который годами болтался внизу рейтинга. Причем не только в отчетах моего товарища, но и у остальных. Суть в том, что девушка посмотрела на методику оценки и пришла к выводу, что она, методика, тупая. Все многие годы сравнивали офисы по базовым абсолютным результатам: выручке, объему продаж, числу новых клиентов. Но не учитывали, кому какой рынок (территория) достался и какие там социально-демографические тенденции шли за эти годы. Она посмотрела на результаты с поправкой на плотность и средний доход населения, миграционный отток/приток, расположение, количество работников офиса… В том регионе, например, почти отсутствовал частный сектор со страхованием домов, который у других давал почти половину выручки. Да, по абсолютным цифрам офис выглядел посредственно и находился на границе рентабельности, но если сопоставить продажи с качеством доставшейся им территории, то получалось, что комитет много лет считал классных продавцов аутсайдерами. В общем, мой товарищ похвалил индианку за инициативу и попросил пересчитать все по действующей методике. Сам пошел к старшему партнеру и рассказал ему примерно то, что вы прочитали выше. Старший выразил интерес, но попросил не выносить это на комитет, сказал обсудить все один на один с заказчиком - директором по продажам страховой. Директор тоже признал, что подход верный, но требует доработки, и пообещал моему товарищу отдать им заказ на разработку новой системы оценки ближе к 2028 году. Сказал, что это будет его финальный аккорд в компании перед выходом на пенсию.

В каждой крупной компании есть неприкасаемые. Я про тех, чей статус держится на инженерном правиле: работает - не трогай. Да, его и к людям можно применять. Одна из таких неприкасаемых - моя жена. Она работает в структуре, немного связанной с космосом: делают проекты для крупного монополиста. Структура закостенелая, с соответствующими правилами: никакой удаленки, санкции за опоздания, дресс-код и ряд других ограничений. Супруга в целом старается их соблюдать, но без энтузиазма. Может не прийти в офис, смело пропускает неважные для нее совещания и регулярно опаздывает. При этом она очень хороший эксперт. И все, что она делает получается очень хорошо и качественно. В конце каждого месяца ей приходят два сообщения. В одном - уведомление об очередной проектной премии, во втором - требование написать объяснительную за несоблюдение трудовой дисциплины. Первое письмо сгенерировано автоматически, но, несмотря на это, она всегда отвечает: «Спасибо». Второе, как правило, от кадровиков с копией руководителю, на которое она еще ни разу не ответила. И так уже полтора года. Хорошей недели.