Михаил Маланичев | MTM Consulting 🕘 история названий (1)

Прорвемся!💪 @mmalanichev

Как выйти из операционки, если бизнес много лет держался на тебе? Кейс Текар Групп К этому вопросу приходят многие собственники. Бизнес вырос. Есть команда. Есть клиенты. Есть деньги. Но значительная часть управления по-прежнему держится на собственнике. Так было у Артёма Карявина, основателя Текар Групп. Текар Групп - инвестиционно-управляющая компания в сфере недвижимости и гостеприимства, управляет отелями, хостелами и апартаментами в Череповце и Вологодской области. Когда мы начали работать, Артём уже понимал, чего хочет: найти управляющего директора и передать ему операционное управление. Но между «хочу выйти из операционки» и реальной передачей управления огромная дистанция. Сам Артём говорит: «Я хотел передать управление, найти себе управляющего директора, но совершенно не понимал, как это сделать. Понимал, что нужно провести какую-то систематизацию, но с чего начать, не было ни малейшего представления». На управление компанией уходило около 30 часов в неделю и практически всё внимание Артёма. Артём описывает тот период коротко: «Без структуры. Тушил пожары». Найти управляющего директора недостаточно. Если система управления существует в голове собственника, её невозможно просто передать новому директору. Сначала эту систему нужно выстроить. Поэтому в течение шести месяцев мы систематизировали сам бизнес. Сформировали миссию, видение и долгосрочные ориентиры. Проработали управленческие циклы, роли и ответственность ключевой команды. Отдельно разобрали роль собственника после выхода из операционного управления. Определили роль будущего управляющего директора, его полномочия, профиль и мотивацию. Собрали модель взаимодействия с собственником и план передачи управления. По словам Артёма: «Я получил встроенную чёткую систему, как управлять компанией. Управление стало прозрачным». И только после этого перешли к следующему этапу. Управляющий директор найден и введён в компанию. Ему последовательно передаётся операционное управление, а Артём переходит из роли операционного руководителя в роль владельца. Что имеем на сегодняшний день? 30 → 8 часов в неделю Раньше было 30, сейчас около 8 часов обязательных управленческих встреч. Остальное участие по желанию владельца. 9/10 → 5/10 Так Артём оценивает текущую зависимость бизнеса от него. Около 80% работы по систематизации и передаче управления уже выполнено. По итогам 2025 года выручка Текар Групп выросла на 55% относительно 2024 года. Но для меня главный результат этого кейса не в этой цифре. Изменилась сама модель управления бизнесом. Вместо управления через собственника появляется система. Вместо постоянного тушения пожаров - регулярный управленческий ритм. Управление последовательно передаётся директору. А у собственника появляется возможность заниматься тем, чем и должен заниматься собственник: развитием, стратегией, инвестициями и новыми проектами. Артём говорит: «Мне стало намного проще управлять компанией, я стал намного спокойнее». И ещё одна важная мысль Артёма: «Всё начинается с собственника. Большая внутренняя работа должна быть проделана собственником прежде, чем отдавать компанию в управление другому человеку». Сегодня Текар Групп продолжает развиваться. И уже скоро в Череповце откроется КОСТЕР, ресторан современной кухни на живом огне, по адресу ул. Комарова, 14. Артём о нашей работе говорит так: «За всю свою предпринимательскую жизнь я прошёл много разных обучений, но по эффективности именно для моего бизнеса работу с Михаилом я с уверенностью поставлю на первое место». Этот кейс хорошо показывает то, чем мы занимаемся в MTM. Помогаем собственнику перейти от ручного бизнеса к управляемой компании. Не просто написать регламенты или нарисовать оргструктуру. А собрать систему управления, усилить команду, определить новую роль владельца и сделать бизнес менее зависимым от его ежедневного участия. Если бизнес уже вырос, появились сотрудники и руководители, а твоё участие в нём не уменьшается, вопрос уже не в количестве рабочих часов. Вопрос в самой системе управления бизнесом. Mindset → Team → Management @mmalanichev

Что сегодня делал собственник? Попробуй сегодня вечером посмотреть на свой рабочий день и задать себе пару вопросов: Что из того, что я сегодня делал, действительно должен был делать именно я как собственник? То, что я сегодня делал, продвигало бизнес к годовой цели? Не как директор. Не как руководитель отдела продаж. Не как человек, который лучше всех знает, как здесь всё работает. А именно как собственник бизнеса. Когда начинаешь разбирать свой день по факту, там часто много всего. Кому-то позвонил. Что-то согласовал. Проверил. Ответил сотрудникам. Решил вопрос с клиентом. Подключился к проблеме. Провёл совещание. Кого-то поторопил. Весь день занят. А потом смотришь на этот список и понимаешь, что большую часть этих задач мог делать кто-то другой. И здесь есть важная разница. Быть занятым бизнесом и действовать в роли собственника не одно и то же. И чем больше компания, тем дороже ей обходится собственник, который продолжает делать работу своих сотрудников и руководителей. Посмотри сегодня на свой день. Сегодня я действовал в роли собственника? @mmalanichev

Людей стало больше, а легче не стало Когда бизнес растёт, кажется логичным: нужно больше людей. Нанимаешь сотрудников. Потом руководителей. Передаёшь им часть своих задач. Людей становится больше, а вопросов к собственнику почему-то меньше не становится. Нужно ставить задачи, контролировать, разбираться, почему что-то не сделано, решать вопросы между сотрудниками. А когда не получается, самому подключаться и дожимать результат. Команда выросла. Расходы на неё тоже. А собственник по-прежнему в центре большинства решений. И в какой-то момент возникает вполне логичный вопрос: зачем мне столько людей, если без меня всё равно ничего нормально не работает? Но дело часто не в количестве людей. Можно вырастить команду в несколько раз и при этом не изменить саму модель управления бизнесом. Тогда каждый новый сотрудник не разгружает собственника, а становится ещё одним человеком, которым нужно управлять. Людей стало больше. А легче не стало. @mmalanichev

Ручной бизнес Большинство предпринимателей создавали свой бизнес с нуля. В начале многое делаешь сам: продаёшь, принимаешь решения, контролируешь деньги и людей. И часто действительно быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять. На этом этапе такая модель работает. Потом бизнес растёт. Появляются сотрудники, руководители, оборот в десятки миллионов. А модель управления часто остаётся прежней. Все важные вопросы по-прежнему идут к собственнику. Если что-то не получается, подключается он. Если нужно дожать результат, тоже он. И в какой-то момент то, что много лет было сильной стороной собственника, начинает ограничивать дальнейшее развитие бизнеса. В работе с владельцами бизнеса постоянно слышу примерно одно и то же: «Без меня всё тормозит» «Команда не тянет» «Все вопросы всё равно идут ко мне» «Людей стало больше, а легче не стало» И проблема здесь уже не в количестве людей. Компания просто привыкла работать через собственника, а не через систему. Поэтому следующий этап развития бизнеса не в том, чтобы научиться работать ещё больше и быстрее. Нужно построить компанию, которая способна нормально работать без твоего постоянного участия. Наверное, это один из самых сложных переходов для предпринимателя. Сначала бизнес растёт благодаря тебе. А потом ему нужно научиться расти без тебя. @mmalanichev

Фридрих Ницше, по-моему, ещё в 1888 году говорил о предпринимателях «Люди высшего духа, как самые сильные, находят своё счастье там, где другие нашли бы свою гибель: в лабиринте, в суровости к себе и другим, в испытании. Их наслаждение - в преодолении самих себя; аскетизм становится для них природой, потребностью, инстинктом. Трудную задачу они считают привилегией; играть с тяжестями, которые раздавили бы других, - для них отдых». Фридрих Ницше. «Антихрист», §57. Очень похоже на предпринимательство. Особенно сегодня. @mmalanichev

Поднажмём! Лето прошло. Самое время тотально сфокусироваться на целях бизнеса и точных действиях, которые к ним ведут. Не всегда нужны новые стратегии и сложные решения. Иногда нужно просто поднажать. Девиз «Поднажмём!» решал и ещё решит массу проблем в бизнесе. @mmalanichev

Сдвиговые решения С годами понимаешь: в бизнесе и в жизни самое важное - научиться отказываться от лишнего и концентрироваться на том, что действительно двигает вперёд. Для себя я называю это сдвиговыми решениями - решениями, которые меняют траекторию бизнеса, команды и жизни. К сожалению, первая половина жизни предпринимателя часто уходит на то, чтобы это понять. А вторая - на то, чтобы разобраться, что действительно важно, а что лишь создаёт ощущение занятости. Иногда мне кажется, что для счастливой жизни и сильного бизнеса нам не хватает ещё одной трети жизни. Той, в которой уже нет ничего лишнего. Есть только главное. И всё внимание направлено только на то, что действительно приближает к истинной цели. @mmalanichev

Максимум Добиться максимума в бизнесе, в жизни может только тот, кто добьется максимума от самого себя. @mmalanichev

Форум «Взаимодействие». Итоги 25 июня Вологда стала местом встречи предпринимателей, руководителей компаний, экспертов и инвесторов. Было приятно стать частью этого события и выступить с темой: «Как владельцу выйти из операционки, создать систему и вернуть себе свободу». За годы в бизнесе я всё больше убеждаюсь в одной простой мысли. Самая большая ценность любого форума - люди. Именно в разговорах между выступлениями часто рождаются идеи, появляются новые партнёрства, клиенты и проекты. Спасибо организаторам форума за высокий уровень подготовки. И всем участникам - за открытые разговоры, вопросы и интерес к теме системного управления бизнесом. Видео: сюжет телеканала «Русский Север» о форуме. Приятного просмотра. @mmalanichev