Продукты, книги и любовь

В июне у меня закончилось обучение на программе McKinsey Forward. Как-то упоминала о нем здесь, в канале, и вы просили потом рассказать, как оно мне по итогу. Почти месяц я ничего не писала, подумала, что этот пост будет отличным поводом вернуться. McKinsey Forward — программа развития менеджерских навыков, через которую они присматривают себе сотрудников. Изначально она задизайнена для ребят с небольшим опытом управления или вообще без него. Я решила сходить поучиться у них по двум причинам: 1/ многие хвалили систему обучения (хотела подглядеть, как у них устроено), 2/ хотела свериться, чему они сейчас учат. Обучение на английском или испанском, длится несколько месяцев. Чтобы попасть (а оно, кстати, бесплатное), нужно заполнить заявку и получить апрув. У меня получилось только с третьей попытки! Первый раз отклонили, потому что я подавала заявку из страны, где нет офиса Маккинзи (об этом мало кто пишет, но это правда важно и сейчас выглядит логичным, учитывая их цель). Не страшно — можно просто выбрать другую страну. Второй раз я ткнула в Аргентину (была первой в списке, лень было скроллить, а страна ни на что не влияет), но не взяли — сказали, что я оверквалифайд. На третий раз пришлось немного приуменьшить свой опыт — и это сработало. Изначально я думала, что посмотрю пару модулей и хватит. Но по итогу дошла до конца, хотя 80% материала для меня были не новыми. Но мне понравилось, что они дают много фреймворков — я люблю такое, а некоторые из них я подзабыла, хотя они классные. Во-вторых, там постоянно решаешь кейсы. Я не всё решала правильно с первого раза, постоянно накладывались старые паттерны поведения. Например, важность не просто собрать список проблем и докопаться до корневой, а сгруппировать их по типу и решать пачкой. Я не всегда так делаю, хотя знаю об этом, а тут прямо в процессе вспоминаешь, насколько это важно. В-третьих, взяла себе на заметку, как они рассказывают о делегировании и точках контроля. Я сама некоторые вещи из этих направлений объясняю сложнее, а у них — изящно. Про сам процесс: особо нового ничего не было, но я в очередной раз убедилась, как важно в рамках курса учить людей учиться и говорить про well-being. Треть курса, если не больше, была посвящена этому. Ты сначала проходишь модули, настраиваешь процессы для эффективного обучения, и только потом дают основную базу. Я давно к этому иду, но пока не понимаю, как продавать идею «тебе придется потратить три недели на настройку себя, а не на решение конкретной боли». На нашем рынке это звучит дико, но маленькие шаги я все равно даю в каждой своей программе. Кому подойдет? 1/ Если вы руководите командой на интуиции, нет базы или MBA, но хотите больше опоры. Скорее всего, вы многое уже будете знать, но теперь у знаний появится четкий каркас. 2/ Если вы не руководите, но планируете — обязательно сходить за базой. 3/ Если давно руководите и хотите освежить инструменты или посмотреть, как растить преемника. 4/ Если никогда не учились на английском и хотите попрактиковаться. Это не «супер-вау» для моего уровня знаний, но я совсем не пожалела, что сходила. Корочку дают (если вдруг вам важно), алюмни-сообщество большое (но я еще не заходила, не знаю, насколько оно полезное). Если решите подаваться, можете указать мой реферал ID 26MO340768. Мне это ничего не дает (я даже не понимаю, зачем они его выдают), но слышала, что с ним шансы на апрув выше. Я тоже указывала какой-то девушки из интернета — вдруг поможет. Спрашивайте в комментариях, если хочется узнать что-то конкретнее.

Взрослым тоже можно Когда у моего ребенка появились летние каникулы в школе, я вспомнила какое это классное время для ребенка. Как я сама, будучи ребенком, ждала каникул и предвкушала как я их буду проводить. Лето было для меня временем наполненным классными моментами. Потом я выросла, пошла на работу и пришлось забыть о летних каникулах. Более того, все карьерные решения я почему-то принимала летом и чаще всего меняла работу в этот период — а не как нормальные люди, которые наоборот замедляются на лето и не принимают резких движений. Или уходят в никуда, проживают лето и потом начинают поиски работы или чего-то еще. И вот, когда я вспомнила о летних каникулах, я подумала что и взрослым можно модифицировать летние каникулы под себя, даже если работы очень много (ее и так меньше не станет у меня, т.к. шило в попе). Поэтому я в мае-июне завожу заметку и начинаю писать планы на лето. В нее пишу моменты, которые хочу испытать. Например, в этом году в моем списке: - накупить всяких ягод и объесться ими так, чтобы живот лопал - смотреть на звездопад Персеиды - устроить кемп и сварить суп на костре - искупаться в водопаде или горной речке - сделать коллаж Я заметила, что пишу именно моменты, а не задачи. Не «съездить на природу», а «сварить суп на костре». Не «больше двигаться», а «искупаться в горной речке». Разница небольшая, но важная — моменты предвкушаешь, а задачи просто выполняешь. И ещё — это список, в который я разрешаю себе хотеть по-детски. Чтобы живот от ягод лопал и ни о чем не жалеть. И оказывается, взрослому это тоже можно. А вы делаете такие списки?

Я все еще встречаю людей, которые говорят, что все делегировали. И когда мы начинаем копать вглубь, оказывается, что есть еще большой пласт, что можно оптимизировать. А сейчас в ИИ эру навык делегирования — очень важен: умение поставить задачу, сформулировать результат, оценить промежуточное решение и дать обратную связь и т.д. Чем лучше умеете, тем на выходе результат. Как я обычно говорю, что иначе garbage in garbage out. И даже если нет людей в подчинении — все равно актуально хотя бы потому, что теперь каждый управляет агентами, которые управляют своими субагентами. Если тратить время на развитие — я бы начала с этого. В ближайшие несколько лет — это точно актуально.

Практикум по написанию вакансий Каждый раз когда я пишу вакансии — мне либо в комментариях к посту или в личку пишут, что забирают себе для вдохновения. Но для меня главное, что они всегда хорошо конвертируются в целевых кандидатов. И я уже один раз писала, почему важно вкладываться в описание вакансии: это выгодно и нанимающему менеджеру и соискателю. Из последних кейсов — когда мы нанимали одному из участников моей экспериментальной группы по выходу из операционки. Без модного бренда крупной компании в первые сутки нам удалось собрать 186 откликов, а суммарно около 300. Там не было и супер плюшек и гигансткой зп. Просто мы написали так, что было понятно что делать и чего ждут. И многие увидели в этом метч. И Ваня (участник группы) с этой подборки выбрал себе 2 сотрудников. И в ближайшее время планирует еще взять. Я подумала, что где-то в октябре могу провести короткий практикум или воркшоп для небольшой группы, буквально на 2 встречи. На выходные, например. На первой разберем, кого надо искать, вы напишете свои вакансии. А потом я покажу, как смотрю на них глазами соискателя, чтобы вы писали такие же понятные. Будем делать прям в режиме онлайн. Через две встречи у вас будет готовая вакансия, которая привлекает целевых кандидатов. А еще вы поймете, как писать так, чтобы экономить десятки часов на фильтрации неподходящих откликов. Может вообще устрою хакатон на 1 день — с утра обсуждаем тему, идем писать, после обеда разбираем то что написали. Поэтому если хотите — напишите мне в личку @marianaonysko. Если соберется человек 5 — я поищу время, чтобы провести. Но сразу скажу, что это будет не бесплатно, чтобы был равноценный обмен и ценность и для меня, и для вас.

У нас идёт запись на «Стать тимлидом».  До старта – неделя, но запись на курс идет супер вяло. Голос внутреннего самозванца ликует, а я пытаюсь разобраться прав ли он или играет со мной в игры, как любит. Захотелось поделиться как это выглядит. Дальше диалог. – Видишь как мало записываются? Херня твой курс, никому он не нужен в эпоху ИИ. Ну да, кому хочется читать лонгриды, делать домашку, ходить на встречи и т.д? Если можно взять и точечно спросить вопрос у Клода и мгновенно получить ответ. Но я все равно чувствую, что курс ценен. – И чем он ценен? Все ответы тебе Клод может дать. Ты сама им пользуешься и спрашиваешь советы по разным вопросам. Да, спрашиваю. Но если это вопросы про управление, то чаще всего получается говно, потому что я не могу ему загрузить весь контекст. Вот например, я могу спросить его как мне поднять мотивацию в команде. И он мне даст разные варианты, можно брать и делать. – Да, а ты как раз об этом говоришь в курсе. Зачем покупать, если все это и еще много всего есть в подписке за 20 баксов? Все так, но он ответит ровно на то, что я спросила. Задаст пару уточняющих вопросов и выдаст варианты. Но знаешь в чем проблема? В том, что проблему которую я пытаюсь решить – лежит вообще не в плоскости системы мотивации.  Нет смысла думать о том, какие бонусы дать, чтобы лучше работали, если у твоей команды клинч с заказчиками. Надо решать именно это. А наш курс именно на 80% состоит из того, что мы показываем как бывает и что на самом деле лежит за типичными сценариями, т.к видим их каждую неделю и прожили сами. У ИИ нет опыта, у него знания из публичных источников, которые не всегда могут быть применимы конкретно в твоей ситуации. – Ок, но скорость вообще во главе всего сейчас. Зачем человеку тратить почти 5 недель своего времени, чтобы узнать такие ситуации? Можно просто пару консультаций купить и решить свои кейсы или купить просто тариф, который без домашек и читать как справочник, когда надо. Да, и для кого-то это может быть рабочим вариантом. Но знаешь, я вот недавно купила довольно не дешевый 8-недельный тренинг по навыкам СДВГ. Думаешь потому что я мало знаю о СДВГ? Я блин копаю эту тему несколько лет. И на каждом из занятий я нового узнаю 5%. Но я пошла в группу за тем, чтобы увидеть других людей с СДВГ, увидеть что у них проблемы как у меня, получить поддержку и обратную связь. Мы вместе штормим как решить ситуацию, делаем практики. И это ценнее любых знаний. Знать не равно применять. И на тимлидском курсе мы тоже фокусируемся на том, чтобы решать кейсы, которые встречаются почти у каждого и даем людям пространство и поддержку. ИИ вообще пока этого дать не может. – Почему нет? Ты ему тоже можешь сгружать разные кейсы и он будет помогать тебе решать. Может, а еще он любит поддакивать и выставлять тебя в лучшем свете. У нас же в комьюнити принято говорить как есть, даже если правда эта горькая. Но не в духе ты мудак, а нормальным языком, не обижая людей. Еще и качаем навык обратной связи, что незаменимо. – Ок, но хотя бы признай, что лонгриды – это прошлый век. – Тут ты прав, хотя сложно в этом признаться. Я чувствую, что это не самый лучший формат сейчас. И его точно нужно менять. Я думаю над ним уже год, но к сожалению пока не придумала ничего достойного. Там точно должен быть какой-то помощник, который будет что-то дополнительно объяснять или помогать тренировать, но пока есть как есть. — Я привыкла считать, что если что-то идет не так, то проблема во мне, в моем продукте, а не всяких разных обстоятельствах, которые могут тоже влиять на результат. Но этот разговор с внутренним самозванцем мне помог, во-первых, в том, что я себя убедила что курс важен, а во-вторых, что мне еще усерднее нужно думать над новым форматом подачи, хоть и текущая пока работает. Но ей уже недолго осталось, кмк. И скорее всего до конца смогу убедить себя в ценности курса тогда, когда начнется курс и я увижу глаза людей, которым мы будем помогать развиваться в течении следующих 5 недель. Потому что так происходит каждый раз. С теми, кто идет на курс — до встречи.

Отвечаю на комментарий под предыдущим постом. Для меня это всегда танец между «я вас слышу» и «давай не будем подменять понятия». Начну с конца — романтики разработки. Для меня романтика это когда вы придумываете элегантное решение сложной задачи, а не когда делаете то, что хочется, вместо того, что нужно. Конвейер тут ни при чём. Если мы договорились, что сегодня строим фундамент, а вы вместо этого покрасили забор, потому что «было вдохновение» — это для меня не творчество, а безответственность или детская позиция. Взрослая же позиция в том, что свобода и творчество возможны только там, где есть база из договорённостей. Инструменты: что делать с такими сотрудниками? Если человек систематически приносит «задачу Б» вместо «задачи А», одни разговоры о доверии могут не помочь. Что делать: - Объяснить ценность. Показать, кто и как «встанет» из-за несделанной задачи А. Когда разработчик видит, что его коллега из-за него два дня будет сидеть без дела, желание делать что-то побочное обычно улетучивается. - Фиксировать приоритеты и Definition of Ready. Иногда люди уходят в «задачу Б», потому что задача А плохо описана и в ней страшно утонуть. Если вы руководитель — спросите себя, достаточно ли прозрачно вы ставите задачу. Если описание в порядке, но человек всё равно фрустрирует — попробуйте первое время декомпозировать задачи вместе с ним, чтобы он научился делать это самостоятельно. - Легазировать правило раннего сигнала. Договоритесь: как только вы поняли, что задача А не будет сделана в срок или вы на неё забили — пишите об этом сразу. Не на дейли и не в момент сдачи, а в момент осознания. Важно легализовать это право на ошибку, чтобы человек не боялся прийти и признаться в затыке. - Помогать разобраться с сопротивлением. Если человек пришёл и честно сказал, что не может подступиться к делу, спросите: «Что в этой задаче так отталкивает, что он готов делать что угодно, лишь бы к ней не прикасаться?» Часто выясняется, что там либо технический тупик, либо задача кажется бессмысленной. Это повод обсудить смыслы, а не просто заставлять «крутить гайки». Если после всех объяснений и вашей помощи человек продолжает регулярно играть в «посмотрите, что я принёс вместо обещанного» — проблема уже не в навыках, а в отношении к работе, кмк.

Эту задачу не сделал, зато вот эту сделал. Хоть мы ее и не обсуждали. Наверное, у каждого было. Приходите к руководителю, он спрашивает статус по задаче. А вы отвечаете: «Эту не сделал, зато вот эту сделал». Или вы были тем руководителем, кто это слышал. Вроде ничего такого. Не пришёл с пустыми руками — и то хлеб. Но я считаю, что такое мышление — это как ходить по краю. Для меня, во-первых, про подмену договорённости. Я, как руководитель, ждала задачу А не просто так. Под неё что-то планировалось. Какие-то следующие шаги, дедлайны и т.д по цепочке. Задача Б эту дыру вообще никак не закрывает. Круто что человек ее сделал, но мне от нее ни холодно и не жарко. Во-вторых, человек почему-то решил что моя задача ниже по приоритету, чем ту, которую он сделал. Даже если я не права и приоритеты правда нужно поменять — я бы хотела об этом узнать заранее, а не постфактум. А еще для меня это об иллюзии продуктивности. Задача Б чаще всего легче или интереснее задачи А. Именно поэтому она и сделана первой. Человек был занят — но не тем, чем нужно. По итогу, мы не продвинулись в ключевом, зато можем «порадоваться», что сделали что-то что могло подождать еще или вообще не нужно было делать. Принести хоть что-то — для меня это не про смелость, а скорее про попытку спрятать свой стыд за «инициативу». Человеку неловко прийти и признать, что не справился, поэтому он приносит задачу Б как доказательство: смотри, я же работал, я старался, я не бездельничал. Для меня всегда честнее — прийти и сказать: задачу А не сделал, вот когда сделаю, вот что изменю чтобы такого не повторилось. Либо «не могу подступиться к этой задаче, прокрастинирую, можешь мне помочь сдвинуться?» Я всегда это оценю и помогу, если могу. Или скажу кто или что может помочь. А вот эти заметания следов наоборот подрывает мое доверие. Потому что для меня доверие строится не только тогда, когда человек обещал и сделал — в срок и с нужным качеством. Оно строится и на том, как человек ведёт себя когда результата нет. Насколько он готов смотреть на это честно, а не прятаться за задачу Б. Это я потихоньку перечитываю материалы «Стать тимлидом» и варю новые мысли, которые раньше не приходили в голову. Обожаю этот процесс.

Пытаться спланировать «непонятное» — верный способ поймать прокрастинацию Один из частых запросов в моей практике: есть большая задача, но клиент не может к ней подступиться. Причина проста — не получается четко сформулировать конечный результат. А раз финиш размыт, то и дедлайны не поставить, и объем работы кажется пугающе огромным. В таких ситуациях я советую не пытаться очертить этот результат. Если у вас объективно мало вводных, любая попытка «увидеть всё» превращается в гадание и лишнюю трату сил. Здесь лучше работает планирование только следующей итерации. Объясню на бытовом примере. Представьте, что вы идете по незнакомой дороге, например в горной местности. Вы можете спланировать свой путь лишь до того места, которое вам сейчас видно. Впереди может быть поворот. Вы даже его видите, но не знаете, что за ним. А там может быть всё что угодно: - Туннель — и вам понадобится фонарик. - Сыпучий склон — значит, идти придется медленнее и, возможно, стоит сменить обувь. - Ровный асфальт — и вы пролетите этот участок за пять минут. Конечно, вы можете заранее изучить карты местности, но они не дают 100% гарантии. Прошел ливень, сошел сель — и реальность на месте уже изменилась. Пытаться 100% расписать график прохождения пути за поворотом, до которого вы еще не дошли, — малоэффективно. Более того, может даже добавлять чувства давления и тревоги. Да, можно очертить в целом какие-то ключевые точки и использовать их за базу, но подробный план и его оценка будет лишь когда вы подойдете поближе. Ровно тоже самое и с большим непонятным проектом: 1/ Планируйем только следующую итерацию. Вместо того чтобы пытаться объять весь проект, фокусируемся на понятном отрезке. Делаем первый шаг, доходим до «поворота» и как только там оказываемся — данных становится больше и становится понятно, что делать следующим. 2/ Принимаем «исследование» как полноценный результат. Часто мы считаем задачей только что-то осязаемое. Но «собрать информацию» или «провести аудит текущего состояния» — это тоже результат. Если финал неясен, наша первая итерация всегда будет исследовательской. И да, это тоже результат. 3/ Снижаем важность дедлайна на старте. В условиях неопределенности любой жесткий срок будет выдуманным и вызовет только тревогу. Поэтому ставим срок только на первый понятный этап. Когда дорога прояснится, график составится сам собой. Если этот алгоритм все равно не дает вам ясности, попробуйте ответить на следующие вопросы: 1/ Какой самый маленький участок пути я вижу прямо сейчас? (Что можно сделать за ближайшие 30-60 минут? Например, поговорить с кем-то или посмотреть что-то) 2/ Чего мне не хватает, чтобы увидеть, что за «поворотом»? Как я могу это узнать, у кого спросить?  3/ Могу ли я разрешить себе просто «дойти до поворота», не зная, что будет дальше? Большой непонятных проект не только вы не можете спланировать, а вообще никто — здесь нет волшебной таблетки и секретных знаний. Весь секрет — это двигаться короткими итерациями, по итогу которых мы получаем новые вводные и план «что дальше». Иногда первую итерацию сложно развидеть, т.к много переживаний и страха, но это навык, который тренируется практикой.

Мы не успеваем не потому что мало работаем — а потому что не даём мозгу передохнуть ни минуты Один из моих клиентов в менторстве очень много работает, я бы сказала жестко перерабатывает. Но каждый день заканчивается одинаково: стопка незакрытых дел, упадок сил и ощущение что опять «недостаточно». Иногда целый день что-то делал — а результата ноль, не за что себя похвалить. Я попросила его вести дневник — записывать что происходит в течение дня. Выяснилось: мозг в постоянном перегрузе. Как компьютер с миллионом открытых вкладок, который начинает греться и тупить. Запустил запрос в Claude Code — пока ждёт пару минут, открывает другую задачу. Или статью, или ютуб. Через 40 минут вспоминает, что было что-то первое и пытается вернуться в контекст (теряет еще время). На встречах то же самое: считает их бесполезными, параллельно работает, на фоне слушает. Выходит ни с чем — и задачу не закрыл, и со встречи тоже. Это постоянное желание «полезно провести время» — и есть причина, почему ничего не делается. Что мы попробовали: 1/ Фиджеты, как перехватчик импульса. Когда запустил запрос и через минуту руки уже тянутся к телефону или новой вкладке — фиджет это останавливает. Я выбрала три под разные ситуации: — Магнитные камушки — для встреч. Удерживают концентрацию, пока слушаешь, и не дают переключиться на чаты или вкладки. Ты просто строишь какие-то фигуры. — Связка текстурных силиконовых шариков, которые можно крутить в разные стороны. Используем для коротких пауз ожидания. Помогают и успокоиться, если гормоны накрывают. — Камушки worry stones — когда нужно думать над сложным. Помещаются в карман, можно теребить на ходу. Ссылки приложила, чтобы вы могли посмотреть на них поближе. Но купить их можно кажется везде, включая китайские маркетплейсы. Ищите, что доступно в вашей стране/городе. 2/ Балкон — только без сигарет. Курильщики придумали лучшую практику восстановления внимания, сами того не зная. Пока что-то грузится — выйти, подышать, не смотреть в экран. 1–3 минуты. Мозг получает кислород, вы возвращаетесь другим человеком. Если есть возможность — меняем балкон на короткую прогулку. 3/ Сидеть и делать ничего. 5–10 минут смотреть перед собой рассеянным взглядом — без телефона, без подкаста, без «полезного». Не можетм 5 минут — сидим одну. Или смотрим в окно. Мозгу нужны паузы без задач, иначе он просто не восстанавливается. Если у вас похожая проблема и вы хотите понаблюдать за собой — ответьте на три вопроса: — В какой момент дня вы чаще всего переключаетесь? — Что открываете «на секунду», а теряете час? — На каких встречах параллельно делаете что-то ещё — и что именно? Просто понаблюдайте несколько дней, а потом внедряйте по одной гипотезе за раз. Клиенту стало заметно лучше: больше делает, меньше отвлекается, появилось чуть больше энергии и чаще доволен результатом дня. Инструменты закрепляются и становятся привычкой — и это только начало, мы уже пошли дальше и разбираем новые гипотезы. Работает это не потому что я даю сакральные знания, а потому что мы подбираем всё под конкретный кейс, его привычки и контекст — и двигаемся в темпе, где нет сопротивления. Такие головоломки я люблю больше всего. P.S. Если хотите порешать со мной свою задачку — пишите в личку @marianaonysko, запишу в вейтлист и напишу, когда придёт ваша очередь. Менторство теперь стоит 1 950 евро. Старая цена давно уже не сопоставима с тем, что клиент получает на выходе.

Я не верю в ленивых сотрудников, верю в сломанные процессы Прежде чем винить людей — посмотрите на процесс. Читала недавно статью McKinsey про ловушки в принятии решений и они выделяют кривые места, где ломается эффективность. Согласна с ними на 100%. Смотрите сами ↓ 1/ Не договорились на берегу. Обсуждение превращается в базар, потому что один решает как делать, а второй — нужно ли вообще. Добавьте во встречу 3 вопросы: какую проблему решаем, где границы, что такое успех — и сразу станет проще. 2/ Один подход для всех решений. Стратегию компании и цвет кнопки нельзя решать одинаково. Крупные темы требуют обсуждения, делегированные — нет смысла бесконечно обсуждать «как», достаточно разобрать «что» и «зачем». 3/ Лишние зрители. Зовём всех, чтобы никого не обидеть — и платим за это временем десяти человек. Прежде чем звать на следующую встречу — спросите себя, какую роль вы играете на этой встрече и если послушать — смысла в этом мало (можно саммари почитать). Если вы организатор — перетрясите список и поймите кого позвали «за компанию», и т.д и отзовите инвайты. Сэкономите компании денег и вопросы быстрее решите. 4/ Погоня за единогласием. Многие читали про бирюзовые организации и решили, что все должны быть «за» — но это почти невозможно когда людей больше трёх. Но идея в другом: один решает и несёт ответственность, но сначала консультируется с разными. Искать единогласие не то, что не полезно — я бы сказала даже вредно. 5/ Нет фиксации результата и ответственных за него. Решение приняли, разошлись — и ничего не изменилось. Я веду Decision Log: кто решил, что, когда и как коммуницируем дальше. Без этого любая встреча — сотрясание воздуха. 6/ Игнор эмоций. Страх, эго и недосып влияют на решения сильнее любых графиков — но мы делаем вид, что это не так. Назвать в вслух: «Я переживаю из-за этого риска» — не слабость, это место где часто возникают более качественные решения. Что еще важного забыла?