Борода продакта

Во-вторых, продуктовое мышление все-таки не мета-навык. В том смысле, что подразумевает не только наличие знаний о мире, как категорий мышления, в рамках которых можно думать, но умений и навыков, через которые эти знания воплощаются в принятие решений. Например, JTBD это не только мышление о продукте в категории "работы потребителя", но и набор конкретных механик исследования этих потребителей и формирование концепции продукта от них. Причем, даже две системы мышления и две методологии: работа как результат (Кристенсен и Моэста), и как процесс (Ульвик). Даже если кто-то понимает смысл этих концепций, то лишь часть людей умеют правильно провести по ним интервью и собрать профили потребителей. Поэтому в PAF я ввёл понятие Кортекса, который является не просто некой ИИ-инфраструктурой, которая как джинн выполняет желания своего хозяина, а как операционную систему управления, которая включает все три уровня: знания, умения, навыки. Эффективность при использовании ИИ увеличивается, если пользователь работает на трёх уровнях, а не просто умеет "думать продуктами": - понимает конкретную методологию выполнения продуктовых задач; - умеет правильно взаимодействовать с ИИ (например, работать с контекстом, представленным в нексусах); - обладает инструментарием, реализующим конкретную методологию. Вот сколько работаю с продуктами, любой эксперт постоянно всем талдычит "продукт начинается с ваших потребителей". И что? Как будто это знание уровня здравого смысла приводит к тому, что менеджеры принимают решения эффективным образом! Ни черта. Продуктовое мышление - это не мета-навык, а полноценная дисциплина. Кстати, если вам интересно с этим разобраться, то приходите на наш с Никитой мастер-класс на Product Sense. Мы как раз будем говорить и про Кортекс, и про новую парадигму продуктовой работы (не забудьте захватить ноутбук). Интересно, что согласно исследованию все вкладываются в ИИ навыки, но мало кто считает их значимыми для задач на своей позиции. Не потому ли, что простое использование ИИ отдельными промптиками или скиллами, то есть просто наличие продуктового мышления без наличия продуктовых компетенций, не даёт значимого результата? Вопрос из бронх. P.S. А ещё Центр корпоративных инноваций и продуктового развития Акселератора ФРИИ проводит своё второе ежегодное исследование рынка продуктового управления в России и странах СНГ. Поэтому если вы CPO, Head of Product, руководитель продуктовых команд, Product Manager / Product Owner, HR, HRD и HRBP (product / digital функция), то можете принять в нём участие. Анкета анонимна и не займёт больше 20 минут вашего времени. Исследование проводится до 17 сентября. Я максимально призываю всех участвовать в подобных исследованиях, потому что в наше бляцкое время ограничения информации мы должны использовать любые способы, чтобы продолжать ею делиться. Ссылка на исследование здесь.

Интересным вопросом на подумать стал "Что произойдет с продуктовым мышлением как навыком к концу 2027 года?" Большинство отвечает, что мышление либо превратится в мета-навык, либо станет обязательным для всех руководителей. Несмотря на важность и продвижение продуктового мышления, я не соглашусь ни с первыми, ни со вторыми. И вот почему. Любое мышление - это мышление определенными категориями (объектами). Разные типы мышления - это разные системы алгоритмов, которые с неодинаковой эффективностью решают разные задачи. Например, бизнес-модель с позиции продуктового мышления - способ конвертации ценности в прибыль. Такая точка зрения включается категорию "потребительская ценность", которая затем монетизируется. Бизнес-модель с позиции финансового мышления представляется больше в виде cashflow или value chain, как большом конвейере, превращающем ресурсы в деньги. В целом, ценности здесь может и не быть. Другой пример - это различные школы стратегии, описанные Минцбергом в книге "Стратегическое сафари". Одни школы воспринимают стратегию как процесс анализа рыночной позиции, другие как формирование видения, третьи как политический процесс договоренностей внутри компании и т.д. Каждая из них исследует стратегию со своей точки зрения, непохожей на другую. В этом и соль. Если каждый руководитель будет думать с продуктовой позиции, мы потеряем возможность рассматривать бизнес целиком. В том смысле, что эффективно работающая организация - это не та, где все думают одинаково и смотрят в одном направлении. Это такая организация, где собраны все роли, чтобы уметь смотреть на объект бизнеса с разных сторон: продукта, маркетинга, финансов, продаж, производства и т.д. Каждый из них максимизирует свою функцию, "защищает" свою точку зрения. На стыке интересов этих максимизаций и рождается движение вперед. Да, важно, чтобы они говорили на одном языке и имели общий контекст, но для долгосрочного развития плюрализм мнений важнее единогласия. В превращение в мета-навык я тоже не очень верю, потому что знать определение слов и понимать их значение - не одно и то же. Вопрос в исследовании подразумевает, что продуктовое мышление превратится, потому что этому будет способствовать ИИ. То есть ИИ даст нечто такое людям, чего у них не было до этого, что вдруг изменит их поведение. Вероятно, это возможность получать что угодно по "простому" запросику. Однако, исследования подтверждают обратное: использование ИИ без понимания сути НЕ приводит к росту эффективности, иногда даже работая наоборот: 1) Качество результатов НЕ увеличивается, если вы не обладаете знаниями и опытом для верификации результата, поэтому junior позиции оказываются в проигрыше (https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/how-generative-ai-could-accelerate-software-product-time-to-market) 2) Качество результатов НЕ увеличивается, если вы не обладаете развитыми метакогнитивными способностями, то есть умением учиться в целом (https://hbr.org/2026/01/why-ai-boosts-creativity-for-some-employees-but-not-others) 3) ИИ обеспечивает сиюминутную эффективность, но долгосрочно снижает глубину критического мышления при полном делегировании задачи (https://www.researchgate.net/publication/392560878_Your_Brain_on_ChatGPT_Accumulation_of_Cognitive_Debt_when_Using_an_AI_Assistant_for_Essay_Writing_Task)

Я наконец-то дошел до нормального знакомства с результатами исследования Product Sense за прошлый год, хотя мы даже в подкасте с Юрой Агеевым и Олей Стратанович, когда оно ещё не вышло, затронули пару важных тем из него. Самый заметный слон в нашей продуктовой комнате это ИИ, который вкрячился настолько сильно, что подвинул фокус развития менеджеров по управленческим навыкам с топ-1 в 2024 году (39%) на четвертое место в 25 (9%). Даже проектное управление оказалось выше (хоть и, судя по цифрам, схема расчета немного изменилась в 25). Последнее может частично коррелировать с увеличением b2g-сектора и более проектных задач, нежели продуктовых. "Падение стратегии" связано со вторым слоном, о котором нам всем хотелось бы не говорить, но на то он и слон, чтобы своими размерами тыкнуть нас в очевидное. Стратегия, как говорил Безос, должна строиться на фундаменте, который длительное время не должен подвергаться изменениям. Последние такие времена мы с вами видели семь лет назад (теперь слово "доковидные" звучит также, как и "допотопные"). Меняется всё и по семь раз на дню, планировать практически стало бессмысленно, а рассуждения о будущем (или формирование vision) стали сродни фантастике. Вместо навыков стратегии выбирают навыки адаптации; сложно обвинить менеджеров в рациональности такого шага. Некоторое время назад мы с Никитой поговорили с HR и L&D, пытаясь понять настроения и потребности сотрудников компаний (было бы неплохо расширить ежегодное исследование подобными вопросами). Ситуация оказалась более, чем удручающая. 1) Высокий уровень тревожности и неопределенности из-за постоянных изменений, реорганизаций и экономический нестабильности. 2) Страх за своё место, особенно в условиях сокращения бюджетов и фокуса на эффективность. 3) Эмоциональное выгорание и накопленная усталость стала ещё сильнее сказываться на работоспособности. Чувство, когда ты просыпаешься, но сил уже нет. 4) Утомление от большого количества информации и FOMO вокруг ИИ. Постоянное ощущение, что все бегут, а ты уже отстал. 5) Как следствие усталость от обучения и большого количества тренингов, которых развелось как тараканов (даже в исследовании более половины респондентов отметили, что контента стало слишком много и сложно выбрать из него что-то для себя). Самый кардинальный сдвиг в настроениях этого года по сравнению с прошлым - выгорание сменилось скептицизмом к образу будущего. Все больше людей перестают верить уже не только в то, что будущее будет прекрасным, а в то, что оно вообще будет. И это среди продуктовых команд, которые это будущее должны создавать. Мне кажется, это очень важный слон в комнате, о котором, несмотря на миллениальский лозунг "кто сдох, тот лох" и другие бравады, важно и нужно разговаривать.

Ура! Делюсь событием. На курсе "Директор по продукту: управление продуктовой стратегией" мы выпустили 10 юбилейную когорту, а среди студентов были руководители и собственники из Ростелекома, Альфа Банка, Петровакса, департамента Москвы, Lindaily, Ikon Tyres, владелец брендов шоколада RED и Nature, Wink Музыка, Conte, Сбера и других компаний. Вообще, с каждым годом мы видим, что методики управления продуктами всё больше и больше проникают за пределы IT. В конце каждого выпуска у нас есть традиция, когда студенты делятся самыми важными для себя результатами программы. В целом за десять потоков их можно свести в две цитаты: Я теперь знаю, сколько я стою. и Ноты по отдельности не так важны, как во взаимосвязи и правильной последовательности. Вторая говорит о том, что студенты начинают смотреть на продуктовую стратегию как на систему, где каждая отдельная часть становится на своё место и понятно, как действует на другие. А вторая - про их личную дельту, которая случается после этого осознания. Я, как автор учебника и проектного трека (а еще наставник в премиум тарифе), каждую когорту что-то добавляю в программу. В этот раз, конечно же, это было развитие темы ИИ. Набор промптов, позволяющих решать задачи программы, я добавил ещё в прошлой когорте, поэтому сейчас мы разбирались с другими вещами: — Как, согласно исследованиям, работа с ИИ влияет на работу менеджера, когда стоит к ней прибегать, когда нет, в каких условиях она даёт максимальный эффект и т.д.; — Как вообще вести диалог с ИИ: как он влияет на мышление, как выстроить проект, какие правила и паттерны взаимодействия есть, как использовать ролевую модель ИИ для принятия решений, какие есть интересные механики и хаки (Chain of Thought, Self-Consistency, STORM, Step-Back, Verbalized Sampling и т.д.), какие технические аспекты работы ИИ нужно учитывать, чтобы не всрать контекст. — Также, мы поговорили, как выстроить операционную систему управления продуктами на базе ИИ у себя в компании. Здесь студентов пришлось познакомить с концепциями Нексуса и Кортекса, с которыми мы кстати познакомим участников нашего с Никитой мастер-класса на Product Sense. Ну а в следующих когортах будет еще больше про AI Product Operations, чтобы студенты научились не только проектировать и защищать продуктовую стратегию, но и эффективно её имплементировать на уровни процессов отдельных команд. P.S. Годный лайфхак, которым поделился один из студентов, — оформить свои годовые цели в виде картинок и поставить на заставку телефона, чтобы они постоянно были перед глазами.

Грачи на Product Sense 2026 Не так давно я написал заметку на тему, туда ли мы свернули с приходом ИИ, где разобрал два подхода к изменению менеджерской функции: 1. Менеджер продукта как вайбкодер, который использует ИИ для того, чтобы самому запилить продукт с 0 до 1. Человек-команда, который сам и задискаверит, и задеплоит. Его функция – сокращение PDLC (Product Development Life Cycle). Ключевое слово здесь “development”, хоть и в широкой коннотации. 2. Менеджер продуктов как кибернетик, который используют ИИ для выстраивания stagility системы управления продуктом или портфелем продуктов. Этот подход рассматривает ИИ как возможность не быстрее поставлять в продакшн, а как способ создания системы принятия решений, которая позволяет найти баланс между здесь и сейчас и эффективным долгосрочным развитием. Я больше верю во второй подход, хоть и не отрицаю значимость первого. Чтобы представить, как может выглядеть управление продуктом в эпоху ИИ, на базе PAF я сформировал концепцию такой системы менеджмента, с которой можно познакомиться здесь и узнать больше в подкасте. Однако, теория остаётся сказками, пока не подкреплена практикой. Хорошо бы это исправить. На конференции Product Sense мы с Никитой решили показать, как можно выстроить операционную систему для менеджеров продуктов на базе концепции. Сделаем мы это через наш любимый формат бизнес-симуляций, с которым вы могли познакомиться у нас на Переменках или прошедшем People Sense. Мы покажем участникам, как собрать и использовать контекст продукта и рынка для решения задачи конкуренции на рынке видеоконференцсвязи. В роли одного из b2b продуктов, стремящегося захватить долю рынку в высококонкурентной среде, мы проведем участников мастер-класса по стратегическому рисунку поиска точек дифференции. Правда, делать они это будет не вручную, а с помощью ИИ и предложенной методологии, которую довольно просто потом перенести на свою реальную рабочую деятельность. Приходите с ноутбуками! Мы выступаем 10 сентября в 11:00.

Когда палец указывает на небо, дурак смотрит на палец Знаете, я уже много лет занимаюсь образованием взрослых людей. Как приглашенный преподаватель нескольких вузов, как автор и методолог внутрикорпоративных и общих программ, так и просто лектор. Практически каждый поток студентов или отдельное мероприятие я сталкиваюсь с реакцией, которая всегда звучит одинаково: "Так то, что вы рассказываете, это всего лишь X". Это страшное и обесценивающее слово "всего лишь" поначалу вводило меня в ступор, граничащий с параличом. Но со временем я разобрался, почему именно такое происходит. Дело не в том, что человек мудак и делает это специально (такое бывает, хоть и редко), а потому что наши мозги пытаются искать знакомое в любой новой информации и зачастую, находя похожие элементы, неверно воспринимают их как то, что уже есть в их системе мышления. А это оказывается не так. Возможно, здесь работают две системы восприятия по Канеману, и неверные выводы делаются первой быстрой системой, тем самым экономя мозгу энергию. В итоге такое "узнавание" является ложным, а само суждение студента поверхностным. В мышлении студента происходит когнитивный конфликт между тем, что он уже знает, и новой информацией. Чем сильнее разрыв, тем сильнее конфликт, и тем сильнее эмоциональная реакция студента на его обработку. Очень часто она выливается в спор, защиту своей точки зрения и вообще блокировку восприятия любой новой информации. Преподаватель в этом случае превращается в противника, который пытается разрушить его образ мышления, и поэтому ему нужно сопротивляться изо всех сил :) А ведь смысл образования и заключается в том, чтобы расширять ваше мышление, фактически решая задачу зашоренности. Это поведение не зависит от пола, возраста, количества дипломом, дохода, успешности, социальной роли и т.д. Хотя чем больше у человека "опыта", тем сильнее проявляются эти эффекты. То есть другими словами, чем вы "считаете" себя более опытными, тем меньше ваша способность воспринимать новые категории мышления. Ключевое слово здесь "считаете", потому что можно считать и по-другому. В Сколково мы называем это "встать в образовательную позицию", т.е. перестроить своё внимание так, что вы не пытаетесь попасться в ловушку ложного восприятия, а тратите энергию, чтобы разобраться. Это требует много энергии, но оно того стоит. Потому что откровения всегда лежат за границами знакомого. Например, всем известна фраза "Быть или не быть, вот в чём вопрос" из пьесы Шекспира. Она настолько известная, что дальше этой фразы мы никогда не ходили. Недавно я посмотрел фильм "Хамнет", который стал ключом к её пониманию. В фильме рассказывается история семьи Шекспира, у которого было трое детей. Семья жила в Стратфорде, а Уильям постоянно ездил в Лондон на заработки. В те времена Англия переживает чуму, от которой умирает его сын Хамнет, пока отец был в очередной раз в Лондоне. Шекспир, будучи человеком искусства, весьма тяжело переживает его кончину. Настолько тяжело, что в фильме Уильям приходит в лондонские доки, чтобы спрыгнуть и умереть. В момент, когда он уже смотрит в тёмную воду, он и задаёт себе вопрос, быть ему или не быть. А потом, под натиском вдохновения, продолжает: Быть или не быть, вот в чем вопрос. Достойно ль Смиряться под ударами судьбы, Иль надо оказать сопротивленье И в смертной схватке с целым морем бед Покончить с ними? Умереть. Забыться. Для меня это стало откровением, потому что, оказывается, смысл монолога оказался совсем не в вопросе. Точнее, в другом вопросе. Лично для меня куда более важном. Шекспир отвечает на этот вопрос и уходит писать пьесу "Гамлет", в которой он заложил всю любовь к сыну. Честно говоря, поэзия вообще не моё. Не складываются у нас с ней взаимоотношения. Я пытался читать Пастернака (перевод выше сделан именно им) и Бродского, но тщетно. Хотя я уверен, что поэзия может быть лучшей формой для передачи мышления, чем схемы в Miro. Наверняка вы видели фильм "Общество мертвых поэтов" с прекрасным Робином Уильямсом, который в роли учителя литературы учит ребят не бояться думать своей головой и через стихи чувствовать жизнь. Благодаря этому фильму стала популярной фраза Carpe diem, которая с латыни переводится как "лови момент / живи настоящим". Она звучит очень позитивно, в духе хиппи 60-ых. Но на самом деле эта фраза раскрывается только тогда, когда мы посмотрим на всю строку из "Оды к Левконое" Горация: Пока мы говорим, уходит завистливое время: лови момент, как можно меньше верь будущему. На самом деле эта фраза не про расслабление в стиле "релакс, бро", а про концентрацию в стиле мема "у меня этих летних сезонов осталось от силы штук 15". Первый вариант даёт ложное чувство бесконечности времени, но контекст говорит об обратном. Если вам кажется, что вы чего-то знаете, стоит задать себе вопрос, туда ли вы смотрите.

Ладно, в защиту силы вайбкодинга приложу мем, сделанный семь лет назад.

Поэтому встречайте мои рассуждения на тему, туда ли мы свернули с приходом ИИ, как менеджеры продуктов :) Заметка по ссылке https://telegra.ph/Tuda-li-prodaktov-vedyot-II-07-16

Помните, некоторое время назад я писал про Community Sprints, где разные эксперты показывали свои кейсы? Надеюсь, кто-то сходил и вдохновился. Мне очень сильно зашли два доклада. 1) Алёны Квашниной из EMCD про автоматизацию сбора данных из соцсетей и открытых источников, потому что это фактически прямой пример реализации Кортекса для Нексуса рынка (термины из PAF). Вот ссылочка на её презентацию. 2) Димы Зборовского из Doordash про выстраивание своей системы управления как руководителя. Дима говорил про многие вдохновляющие вещи, но сама система меня настолько замотивировала, что я сел, установил openclaw, подключил deepseek и сварганил собственный MorningBrief. Грубо говоря, это страничка на которой собран весь контекст по вашим задачам, проектам, коммуникациям, от которого вы выстраиваете свой рабочий день. Агент сам бегает по заинтегрированным в него контекстам и формирует бриф исходя из ваших целей. Прикольно, что подобную систему мы внедрили в Школьной Математике пять лет назад, но на уровне нашей управленческой команды. Мы назвали её Пульс. Она строилась на базе иерархии метрик, дашбордов из ClickHouse и Amplitude, дерева принятия решений (точнее поиска причин проседаний), p&l и важных проектов. Это был наш недельный стендап, когда мы смотрели выполнение плана и, если где-то было проседание, то быстро по дереву принятия решений определяли проседающую метрику и причины, что позволяло нам вовремя реагировать и перенаправлять ресурс своего внимания. Причем схема принятия решений была формализована и визуализирована в Miro. Вообще, формат Community Sprints предполагает рассказ на 7 минут + пара вопросов, что для меня было весьма тяжело. Своё выступление я считаю не очень удачным, потому что не удалось донести взгляд, которым хотел поделиться с коммьюнити. Поэтому я решил оформить это в виде заметки.

"Пантеон" - лучшая фантастика со времён "Задачи трёх тел"! Исключительно прекрасно.