Стратегия, культура, продукт | Лена Тупикова 🕘 история названий (1)

Я уверена, что самые важные разговоры про управление случаются совсем не в аудиториях и переговорках со слайдами. На этой неделе мы, например, бегали, а пару недель назад был джаз на крыше и управленческие практики. Руководители, предприниматели, наши спикеры, профессора Центрального университета. Вот таким я и хочу видеть сообщество вокруг Лаборатории управления. Мы продолжаем делать образовательные программы. Но вокруг них хочется построить гораздо более живую среду. Бизнес-завтраки. Закрытые встречи лидеров индустрий. Разговоры с людьми, с которыми обычно встречаешься только на сцене большой конференции. Пробежки со спикерами и профессорами. Маленькие дискуссионные группы про стратегию, ИИ, мышление, управление. Иногда – вообще без заранее приготовленной презентации. Потому что руководителю довольно легко оказаться внутри собственной интеллектуальной коробочки. Одни и те же люди вокруг. Один рынок. Один набор проблем. Одни и те же объяснения того, почему компания устроена именно так. Причём чем выше твоя позиция, тем незаметнее становится эта "коробочка". А хороший разговор с человеком из другой индустрии иногда двигает такое мышление сильнее, чем предыдущие два года. Ты вдруг слышишь совершенно другой способ думать о знакомой проблеме. Смотришь, как другой CEO принимает решения. Споришь с профессором. За завтраком понимаешь, что вопрос, который три месяца казался операционным, вообще-то стратегический. А во время пробежки кто-то между третьим и четвёртым километром произносит одну фразу – и ты потом ещё неделю про неё думаешь. Мне хочется, чтобы Лаборатория управления была именно таким местом. Где сильные люди периодически выходят из привычного контура и сталкиваются с другими сильными людьми, идеями и способами смотреть на мир. Без обязательства немедленно получить «5 инструментов, которые можно внедрить в понедельник». Иногда самый ценный результат встречи – новая мысль, которая сначала немного мешает жить. А потом меняет какое-то решение или тебя в целом. Кажется, впереди у нас будет много странных для университета форматов. И мне это очень нравится. P.S. На фотографиях – как раз одна из наших пробежек.

Много лет я работала в очень просто управленческой картине мира и пыталась объяснить все через очень понятные мне параметры: объём задач, количество встреч, размер команды, масштаб решений, уровень ответственности. – Если человек устал – значит, нагрузка слишком высокая. – Если перестал проявлять инициативу – значит, потерял мотивацию. – Если раздражается – значит, не справляется со стрессом. Раскладываем человека на части, находим сломанный элемент и пробуем починить. Но чем дольше я работала с руководителями и чем внимательнее смотрела на себя, тем очевиднее становилось, что с человеком так не работает. В психологии есть принцип целостности. Человека невозможно полностью понять как сумму отдельных реакций, черт, симптомов, влечений или когнитивных процессов. Наши телесные состояния, эмоции, мысли, отношения, цели и ценности всё время влияют друг на друга. Иногда довольно запутанно. Особенно хорошо это видно на примере выгорания. Самая частая тема у меня на сессиях. ( видимо из-за того, что она у меня сейчас самая любимая. поэтому с этим и приходят) Выгорание легко объяснить нагрузкой. Много работал, мало спал, долго не отдыхал. Значит, нужно взять отпуск, разгрузить календарь, восстановить режим. Иногда именно это и нужно. А бывает, что ты возвращаешься из отпуска, открываешь ноутбук (если вообще его закрывал) – и уже через несколько дней снова чувствуешь ту же тяжесть. Потому что выгорел не столько от количества работы, а возможно работа стала слишком большой частью тебя. Особенно в период ревью это начинает стрелять. Не достигаешь результата – начинаешь хуже относиться не к своей работе, а к себе. Возможно, ответственности у тебя много, а настоящей свободы принимать решения почти нет. Возможно, ты давно не согласен с тем, что делаешь, но продолжаешь, потому что «нельзя всё бросить». Возможно, отношения в команде отнимают больше сил, чем сами задачи. Или ты всё время живёшь с ощущением, что недостаточно компетентен, хотя со стороны выглядишь очень успешным. А иногда в работе просто больше нет места развитию, любопытству ❤️, влиянию и ощущению, что ты реализуешь что-то своё. Поэтому выгорание нельзя понять, если смотреть только на усталость или уровень нагрузки. Нужно смотреть шире и системнее: – какое место работа занимает в жизни человека; – на чём держится самооценка; – сколько свободы и влияния; – есть ли конфликт между действиями и ценностями; – чувствует ли человек себя компетентным; – есть ли рядом люди, с которыми безопасно; – остаётся ли в работе пространство для роста и самореализации. Иногда в основе выгорания действительно лежит перегрузка. А иногда – одиночество руководителя, или конфликт ценностей, или кризис профессиональной идентичности. И мне кажется, это одна из причин, почему советы про отпуск, спорт, сон и цифровой детокс часто не работают. Они пытаются починить отдельную часть системы. А смотреть нужно на человека целиком.

Когда у меня впервые выросла большая команда и в подчинении появились руководители, мне никто не объяснил, что моя работа теперь должна полностью измениться. Про это вообще очень мало рассказывают. На этом уровне меняется сама работа руководителя. Уже невозможно лично разбираться со всеми какашками, уже не получается залезть руками там, где так привык, да и не надо, что самое главное! Нужно выстраивать сильный управленческий слой, растить руководителей, находить суперсилу каждого, помогать на неё опираться. Нужно заново разобраться со своими суперсилами. Потому что качества, которые помогли стать руководителем направления, совсем не всегда помогают перейти на следующий уровень. Именно про это мы разработали управленческую программу. Наснимали для нее красоты, чем и хотелось поделиться. И в любимых моих традициях: программа - это вообще не про теорию, а только практику и собственные кейсы, бизнес-игры, много оффлайн-дней, встреч с крутыми спикерами, играем в го и думаем про стратегическое мышление, проверяем свою мотивацию на сайкле, переосмысляем через спорт подходы к лидерству и командам. Вобщем даём инструменты, чтобы уже через 2 месяца появился сильный результат в команде. Кстати, если понимаете, что душа просит чему-то учиться, дайте знать, пожалуйста. Может быть следующую программу мы сделаем именно по вашему запросу:)

Отличная новость для вечера субботы: УАЗ официально закрепил за семейством СГР народное название – «Буханка». Даже за рубежом называется давно - Bukhanka! Первая машина сошла с конвейера в январе 1958 года. Было выпущено больше двух миллионов автомобилей. Почти 70 лет на конвейере – и силуэт по-прежнему узнаётся с первого взгляда! Именно на нем катают туристов в дальних уголках нашей родины! Именно там накидки на кресла из старых ковров со стен прабабушек❤️ Автомобиль давно стал легендой. Люблю такие истории: в документах название может быть каким угодно, а настоящее имя продукта люди давно выбрали сами.

Собираюсь снова поступать в магистратуру. В процессе выяснилось, что последний диплом почему-то не внесён в ФРДО. Пошла разбираться в последний ВУЗ... Зашла на сайт моей Президентской академии ranepa.ru( Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации)..... И там – бац. Claude Code ❗️ Я, конечно, не стояла за спиной у разработчика и не видела, что именно было открыто в терминале. Но выглядит сайт ровно так, словно он написал агенту: «Собери современный сайт для большого университета. Строго, дорого, много воздуха». Крупная типографика. Карточки. Скругления. Аккуратные отступы. Те самые цвета и теги. Весь этот прекрасно узнаваемый Claude-core. Шок. Но в целом хороший. Потому что РАНХиГС – это не стартап на семь человек, который может в пятницу вечером поменять весь сайт. Я так думала... Это гигантская государственная академия. Институты, филиалы, департаменты, закупки, согласования и, подозреваю, минимум 48 человек, у каждого из которых есть мнение о цвете кнопки. Но сайт выглядит так, будто его просто взяли и выкатили.😅 Без трёхлетней разработки. Без тендера на 400 страниц. Без попытки придумать уникальный визуальный язык, который «соединяет традиции российской государственности с динамикой цифровой трансформации». Просто взяли стандартный современный стиль Claude. Собрали дизайн и вёрстку. Запустили. Сайт постепенно перестаёт быть великим цифровым памятником организации?! Это просто интерфейс?! Его можно собрать, проверить и просто выкатить?! И становится всё сложнее объяснять, почему достаточно простую вещь ваша команда делает девять месяцев, проходит три тендера, пять комитетов и одну стратегическую сессию. 🫣 Если даже Президентская академия может просто выкатить Claude-core, то аргумент «у нас большая организация, поэтому быстро невозможно» звучит уже как-то совсем слабенько. 😂

Хочу собрать небольшую хрестоматийную подборку писем CEO. Акционерам, командам, советам директоров и самим себе. Из них можно раскопать, как человек управляет компанией. Это письмо Джеффа Безоса акционерам Amazon за 2015 год. В нём Безос пишет про болезнь больших организаций: они начинают использовать один и тот же процесс для принятия совершенно разных решений. Он делит решения на два типа: 🚪 Type 1 – «односторонние двери» Это необратимые или почти необратимые решения. Если результат не понравится, просто вернуться в исходную точку уже не получится. - Продажа бизнеса. - Публичные обязательства. - Смена ценовой модели для миллионов клиентов. - Закрытие направления. - Миграция, после которой старую платформу уже нельзя нормально восстановить. Такие решения Безос предлагает принимать медленно: внимательно разбирать последствия, спорить, консультироваться, не торопиться с финальным выбором. 🚪 Type 2 – «двусторонние двери» Это решения, которые можно отменить. Запустить пилот, посмотреть на результат и вернуться назад, если идея не сработала. - Новый пользовательский сценарий. - Изменение процесса. - Эксперимент с ценой на небольшой аудитории. - Проверка нового канала продаж. Такие решения должны быстро принимать отдельные руководители или небольшие группы. По мере роста компании процесс для Type 1 постепенно распространяется почти на все решения. Даже обратимая инициатива проходит через несколько уровней согласования, комитет и подготовку подробного обоснования. Риск снижается, а еще снижается количество экспериментов, скорость обучения и способность компании придумывать что-то новое. Интересно, что обратная ошибка встречается реже: компании, которые принимают необратимые решения так же легко, как обратимые, обычно просто не доживают до больших размеров. Мне эта модель нравится, так как помогает понять, сколько управленческого внимания действительно нужно куда-то потратить. Прежде чем долго спорить о потенциальном эффекте инициативы, стоит договориться о её обратимости. Есть ли варианты ограничить масштаб запуска? Или заранее определить условия остановки? Или вернуть предыдущую версию без больших потерь? Если да, то, возможно, инициативу дешевле проверить, чем продолжать обсуждать. Не каждое решение заслуживает большого комитета. Иначе в какой-то момент компания начинает тратить больше ресурсов на защиту от ошибок, чем на поиск новых возможностей. (ох, был у нас легендарный проект 😅 Вспомню, так вздрогну. ) Интересно посмотреть на текущий список инициатив и них действительно Type 1, а какие нет. Письмо прикладываю. Про двери – на пятой странице. #strategy #ПисьмаДляCEO 01

Выпускали прекрасных ребят из магистратуры МФТИ. Обычно на выпускных говорят про знания, навыки, карьеру, возможности. А я подумала, что намного важнее, говорить про человека, которым хочется, чтобы оставались выпускники, внутри всего этого. Я много лет работала в очень сильных командах. В Яндексе, в международных продуктах, со стартапами, в образовании. Везде есть цели, метрики, рост, результат. Бежала я быстро. И долго доходила до мысли, что среди этого всего самое главное - люди. А ещё устойчивость нас самих. И чаще всего самый устойчивый человек – это тот, у кого есть секретная супер сила! Иногда остановиться и спросить себя: "А я становлюсь человеком, которым хочу быть?» Можно попасть в прекрасную среду – в университет, в компанию, команду, сообщество. И эта среда может очень много дать. Она может нас ускорить, вырастить, соединить с нужными людьми, дать возможности. Но эта прекрасная среда не должна забрать у вас вас. Важно расти, да, но не превращаться в функцию. Быть сильным специалистом, но оставаться живым человеком. Суперсила в том, какие вы люди. Можно ли вам доверять. Можно ли с вами спорить и не бояться. Можете ли вы признать ошибку. Можете ли вы поддержать другого, когда ему сложно. Можно ли к вам прийти за советом и рассказать какую-то "сырую" идею. Можете ли вы строить вокруг себя команду. И сила в том, чтобы вовремя услышать себя. Не предать то, что важно. Не потерять живой интерес. Пусть среди этого роста у нас всех остаётся внутреннее место, где мы честно спрашиваем себя: «А становлюсь ли я тем человеком, которым хочу быть?»

Мы в Центральном университете в рамках Лаборатории управления решили запустить летнюю смену для руководителей.   Такой летний лагерь для взрослых в кампусе.  Будем ходить на утреннюю зарядку, проводить лаборатории, устраивать диджитал-свечки и встречать закаты на крыше, и обсуждать управленческие вопросы: чему сегодня важно учиться руководителям и как управлять в условиях больших скоростей.  Приходите к нам, если темы актуальны. (только нужно зарегистрироваться и дождаться подтверждения, так как мест мааааалоооо ) Посмотреть программу и зарегистрироваться

Я думаю, что словом года должно быть объявлено co-intelligence. Потому что именно это, кажется, лучше всего описывает то, что сейчас происходит с компаниями и руководителями. В отчете Accenture и Wharton говорят, что AI становится полноценной частью системы создания ценности - вместе с людьми, агентами и роботами. Очень нравится фраза из отчета: While benchmarks indicate AI may surpass people in specific domains, only humans bring the full view, including context, values, legitimacy, and accountability. That is why humans are not merely “in the loop.” Humans must stay in the lead by setting direction, defining guardrails, challenging analysis, making trade-offs, and owning outcomes. Co-intelligence - это слово про новый тип лидерства. Тут и разница между компанией, которая “внедряет AI”, и компанией, которая идет в co-intelligence. Первая покупает инструменты. Вторая перестраивает способ думать и работать.

CEO - элитный спортсмен В статье McKinsey "The CEO as elite athlete: What business leaders can learn from modern sports" пишут: работа CEO стала "сложнее, чем когда-либо", и теперь требует новых привычек не только ума, но и тела, и духа. Вся статья построена на примерах больших спортсменов (LeBron James, Eliud Kipchoge, Manny Pacquiao,...). Современные спортсмены объективно сильнее, быстрее и точнее спортсменов прошлого, так как вокруг них выстроена система – питание, восстановление, аналитика, тренировки, работа с психологией, режим. Что интересного: • СЕО компаний не могут выигрывать просто за счет выносливости и длинного рабочего дня. Старая школа строилась на принципе «переработать саму работу», но эта модель больше не работает. Лидерство становится не марафоном и не спринтом, а серией точно рассчитанных нагрузок и восстановлений. • Руководители, которые все время бегут на максимуме, быстро выгорают, а те, кто выбирает слишком ровный темп, рискуют пропустить момент для рывка. "Сладкая точка" – это "серия спринтов высокой интенсивности с интервалами для паузы". • Жить нужно как профессиональные атлеты: защищать календарь, оставлять пространство без встреч, заранее понимать, где у тебя пиковые часы, и не тратить их на второстепенное. • Мы привыкли романтизировать перегрузку – будто постоянная занятость сама по себе является признаком масштаба. Восстановление - часть профессиональной обязанности. Сон, нагрузка, питание, снижение алкоголя, психологическая разгрузка, музыка, спорт, медитация – это инфраструктура управленческой формы. Без системного восстановления у лидера просто не хватит ни ментального, ни внутреннего ресурса – по крайней мере надолго. • Отдельно про обучение. Лучшие руководители "не считают себя самыми информированными людьми в комнате", а наоборот – они сознательно ищут внешние источники знания: экспертов, другие отрасли, молодых сотрудников, информацию от клиентов. Microsoft’s CEO, Satya Nadella, puts it simply: “The learn-it-all does better than the know-it-all.” • Формула-1 - образцовая модель: сотни сенсоров, поток информации в реальном времени, постоянная корректировка решений по ходу гонки. Скорость принятия решений теперь во многом зависит от того, насколько быстро организация умеет превращать сигналы в действия. • Ну и, конечно, устойчивость. McKinsey напоминает историю Симоны Байлз, которая после психологического и физического сбоя не просто вернулась, а перестроила свою систему подготовки. Одна из ключевых управленческих способностей сегодня – не не падать, а быстро восстанавливаться и корректировать курс. Людям важно видеть, что даже когда ты ошибаешься, ты готов это признать и исправить Джейми Даймон • Руководитель - это тот, кто управляет не только компанией, но и собой. Энергией. Вниманием. Ритмом. Способностью выдерживать сезон, а не только квартал. Хотя так приятно гордиться перегрузкой, и не признавать, что в новой реальности выигрывает не самый загруженный, а самый собранный. Мы, кстати, когда делали программу "Как управлять руководителями" для руководителей руководителей, про сильные подходы и выход на новый управленческий уровень, тоже шли через спортивные метафоры. Так как тоже видим большие сходства в работе спортсменов и руководителей. #лидерство #CEO #management