Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

​📜 Спрашивали — отвечаем 111   «Сергей, немного отвлеченная от менеджмента тема, но интересно ваше мнение. А вы не боитесь, что AI, помимо привычных паттернов работы, уничтожит человечество? Как в фильмах, которые все мы смотрели еще в детстве. Можно шутить про Скайнет, а можно представить и ужаснуться. Спасибо за канал, читаю много лет.»   Не бойтесь, что ИИ уничтожит человечество. Он уже это сделал.   Да, пока все живы, терминаторы вроде по улицам не ходят. Но посмотрите, как мы сейчас учимся, общаемся, знакомимся, проводим вечер. Это уже совсем другое человечество. Прежнее исчезло безвозвратно.   Хорошая новость: такое уже бывало. Появилась письменность, и исчезли люди, которые знание держали в голове. Сократ ворчал, что люди слишком полагаются на письменность, никто ничего не хочет запоминать. А текст еще и защитить себя не может. К чему такая бесполезная штука?   Потом пришли печатные книги, заводы, телевизор, смартфон. Каждый раз старый мир уходил, и каждый раз люди как-то жили дальше, но по-другому.   Так что человечество уничтожают постоянно. И еще не раз уничтожат.   Но в этот раз кое-что поменялось. Раньше перемены наступали медленно: люди спокойно доживали в своем мире, а новый принимали их внуки. Внукам толком не с чем было сравнивать новый мир, а недовольство выживших из ума стариков они в расчет не брали. У нас не так, мы застали оба мира. Мы свидетели двух, а может, и многих миров. Помним, как было, видим, как стало. Потому и думаем об этом как об уничтожении.   И еще. Раньше машины не лезли на нашу территорию так бесцеремонно, думать приходилось людям. А ИИ влез и хочет за нас говорить, рассуждать, решать, сочинять. И уже делает это лучше среднестатистического человека. Это ближе к замене, чем к апгрейду, не правда ли? Сам человек при этом, похоже, не изменился. Нам все так же нужны любовь и уважение. Мы хотим быть нужными и востребованными. Изменилось то, чем мы эти желания питаем.   Пройдет лет тридцать, и наши внуки будут завидовать, узнав, как мы по ночам переписывались с ботом. «Живой же был разговор, не то что сейчас, — посетуют они. — Жаль, что человечество тогда полностью уничтожили».

​🌗 Комментарии к задачке 1222-1994   Задачка адски сложная, и варианты выхода из сложившейся ситуации все далеки от идеального. Давайте поищем среди них тот, что получше.   Начнем с варианта С, в котором вы увольняете Йенса за снижение эффективности. Оставим в стороне этику: да, менеджеру стоит быть приличным человеком, но приличный человек вовсе не обязан быть хорошим менеджером. Уволить можно кого угодно, даже больного Йенса. Способов сделать это законно, не привязываясь к болезни как к причине, у эйчаров хватает. Вопрос только, зачем. Кризис, штат сократили, система склонна вести себя нестабильно, а вы убираете сотрудника, который знает ее до последнего винтика. Болезнь, может быть, когда-нибудь выведет Йенса из строя. Увольнение сделает это гарантированно и прямо сейчас. Будете искать замену Йенсу, тратить на это время и деньги, а аварии ждать не станут. Как стратегию управления риском увольнение рассматривать можно, как немедленное решение — точно нет.   Вариант А — оставить Йенса в деле и рассказать о болезни команде — плох. Днем это еще имеет смысл: коллеги увидят упавшего Йенса и не растеряются, окажут помощь. Ночью же Йенс останется один. Знает команда о его болезни или нет, в три часа ночи рядом с ним никого. Главный риск может выстрелить в любой момент. Получается, вы и просьбу Йенса сохранить тайну нарушили, и проблему не решили.   Плох и вариант В, когда вы решаете ничего не менять и молчать. Йенс взрослый человек и вправе самостоятельно решать, как ему жить со своей болезнью. Но кто ночью отвечает за систему, через которую идут миллионы транзакций, решает не Йенс, а вы. Это не может быть договоренностью между вами и Йенсом, ведь дело касается ключевого продукта компании. Случится у Йенса ночью приступ, рухнет система — объясняться с клиентами и начальством придется вам. А если выяснится, что вы знали о риске и не управляли им, что о вас будут думать как о менеджере? Это уже риски для вашей репутации и карьеры.   Вариант F, в котором вы уговариваете Йенса сначала заняться лечением, а только потом возвращаться в строй, вполне разумен. Как бы ни была важна работа для человека, как бы ни был важен человек для команды, вопросы жизни и здоровья должны быть на первом месте. Здесь удачно совпадают рациональность и этика: больной человек не может работать на полную, а забота о сотрудниках входит в список качеств хорошего менеджера.   Но есть минус: непонятные сроки. Лечение вполне может затянуться на месяцы. Чем оно закончится, никто не знает. Команда остается без опытного инженера, а что делать вам, не очень понятно: то ли рассчитывать на возвращение Йенса, то ли начинать поиски замены на время болезни. Или уже пора подумывать о постоянной замене?   Не слишком хорош и вариант D — ставить кого-то в пару с Йенсом на ночных дежурствах. Это спасет Йенса, но не бюджет в условиях кризиса. Удвоенная ночная нагрузка повлечет дополнительные расходы. Да и чего это Йенс дежурит с напарником, а остальные нет?   Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Переводим Йенса на дневной график, ночные дежурства отдаем другим. Йенс продолжает решать задачи, принося пользу компании и чувствуя себя нужным. Дополнительных затрат почти нет, потерю одного дежурного можно пережить.   Важно, как вы это сделаете. Объясните Йенсу, почему так поступаете. И нагрузите его дневной работой, поручите разбираться в сложных инцидентах, обучать ночных дежурных, писать инструкции. Заодно вырастет количество людей, знающих систему до последнего винтика. И попросите ночных дежурных не беспокоить Йенса.   Команде хватит короткого объяснения, без упоминаний о болезни. Да, потеря сознания вызовет переполох, вам самому придется быть начеку. Смиритесь с тем, что отстраните Йенса от работы после первого же такого случая. И подумайте, какой вариант следующий в списке.   Принимая решения, хороший менеджер учитывает интересы сотрудников. Но хороший менеджер помнит, что интересы компании не менее важны.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

🩺 Тренажер для менеджеров и не только 1222-1994   Вы — руководитель отдела эксплуатации в финтехе. На компании большая ответственность: ваша система обрабатывает миллионы транзакций, и если она ляжет хоть на час, это будет в новостях. Даже ночью за системой присматривает инженер.   Один из лучших сотрудников отдела — инженер Йенс. Хороший парень, да и спец отличный. Знает систему до последнего винтика, всегда быстро разбирается в проблеме и восстанавливает работоспособность. А проблемы не то чтобы большая редкость — кризис, штат сократили, и стабильности продукту это не добавило.   Вчера Йенс попросил о разговоре. Все плохо: у него нашли серьезную болезнь. Впереди долгое лечение, и врачи предупредили, что возможны внезапные приступы: человек может на какое-то время просто отключиться.   «Две просьбы, — говорит Йенс. — Никому не говори, не хочу, чтобы команда знала. И не снимай меня с дежурств. Работа — единственное, что сейчас держит меня в форме. Я справлюсь».   График весьма жесткий, на следующей неделе у Йенса три ночных дежурства, из них два подряд. Сегодня утром вы столкнулись с Йенсом в туалете: он держался за голову и плескал в лицо холодной водой. Выглядел парень неважно.

​🍿 Кино в голове   Ты сидишь дома, наслаждаешься сериальчиком. Теплый пледик, кружечка глинтвейна. Как в полузабытой скандинавской рекламе. Вдруг сообщение от начальства: «Завтра в 9 зайди ко мне». И больше ни слова. К полуночи у тебя готов полнометражный фильм. О, сюжет достойный! Босс недоволен тем, как идет проект. Нет, еще хуже, он узнал про косяк с подрядчиком, наверняка тот мерзкий тип из отдела продаж нажаловался. Или даже не так, нет, все дело в конфликте с клиентом, ты там был слишком резок. Короче, фильм с неизбежно трагичным финалом.    Утром невыспавшийся, с нелепыми оправданиями и ожиданием худшего стучишься к боссу. А он... всего лишь хочет обсудить, кого из твоих сотрудников отправить на конференцию.   Из реального было сообщение из шести слов. Все остальное ты сам спродюсировал, снял, озвучил, смонтировал. И сам же всю ночь смотрел.   С подчиненными работает та же киносхема. Сотрудник второй день мрачен, молчит на совещании, а у тебя уже готов сюжет про его выгорание, тайные собеседования и скорый уход из команды. Ты этот сюжет принимаешь за реальность, не даешь человеку интересную задачу, а он и правда задумывается, не поискать ли место, где его ценят. И сваливает. Фильм по твоему сценарию снят. Похоже, ты спец по кино без хеппи-энда.   А всего-то надо было сказать начальнику: «Шеф, о чем разговор пойдет?» Или спросить сотрудника: «Ты сам не свой, что-то случилось?» Дело на десять секунд. Саспенса, правда, в этих вопросах нет, фантазия не пригодится.   Зато все живы, выспались и хорошо работают. Хеппи-энд. ————— Мой канал можно читать в Максе и даже в Дзене

Что делает директор по ИИ? Определяет, в каких подразделениях и процессах ИИ даст результат. Отвечает за то, чтобы не потратить деньги на ИИ впустую. Выбирает подходящую платформу. Вместе с безопасниками и юристами задает правила, мониторит риски. Управляет внедрением ИИ. Делает все, чтобы им начали пользоваться. И объясняет людям, почему их работа теперь выглядит иначе. Это самое сложное и самое важное. Не сомневайтесь, в вашей компании директор по ИИ появится в течение года. Вопрос только один: кто им станет. Людей, которые внедряли и развивали ИИ-практику, почти нет. Рынок не перегрет, должность только формируется. Пока никто не знает, каким должен быть правильный директор по ИИ. И это отличная возможность роста для менеджера, который внимательно следит за трендами и готов быстро учиться. С этим поможет первая в России программа «Директор по ИИ: построение агентной платформы компании» от Сколково, Яндекса и ИТМО. Данные, инструменты, безопасность, экономика внедрения и организационные изменения собираются в одну систему. Разберетесь, как строить мультиагентную платформу и создавать стратегию внедрения ИИ в своей компании. Старт 19 ноября в кампусе Школы управления Сколково. Успевайте зарегистрироваться — в подарок 1000 баллов и кешбэк 5% от стоимости первой покупки

​⏱️ Лжедисциплина   Был у меня менти по имени Арам. Нанял меня навести порядок в процессах и помочь управленческой команде стать эффективнее. И заодно ему.   Арам был одержимый продуктивностью. Не в смысле интересовался. В смысле жил этим.   Подъем в пять утра. Два часа ритуалов: холодный душ, медитация, утреннее чтение, планирование дня. Календарь расписан поминутно на две недели вперед. Таймер на помидорки стоял на каждой встрече: звонок — и совещание обрывается, иногда в середине фразы. Читал кучу бизнес-книжек, прочитанное пересказывал мне с таким воодушевлением, что заслушаешься.   А договоренности наши не выполнялись неделями. Начинаешь встречу, а Арам глаза отводит, дескать, не успел. Казалось бы, серьезный предприниматель, немаленькая компания, хорошие обороты.   Все держалось на нем. Любое решение шло только через него: от согласования договора до формулировки письма ключевому клиенту. Звучит как шутка, но менеджерам, Арамовым сотрудникам, было не до шуток. Дела зависали на месяцы. Делегировать Арам не умел и не хотел. Поручит что-то, сто раз переспросит, двести раз влезет в середине задачи. Потом недовольный результатом переделывает сам, потому что так быстрее и качественнее. Менеджеры ничего не решали без его одобрения. Знали, что босс все равно вмешается и сделает по-своему.   Компания зависит от одного человека, а он видит проблему в нехватке личной эффективности — и своей, и сотрудников. Тупик самый настоящий.   А ведь Арам столько для компании делал! Процессов и систем хватало. Отчетов, регламентов сколько угодно. Дашбордов с разными метриками — с избытком. На тренинги по тайм-менеджменту денег Арам не жалел. Всего хватало! Не хватало только одного: чтобы Арам перестал быть самым узким местом в собственной компании.   Мы начали издалека и постепенно. Приложения и таймеры я не трогал, отнять любимые игрушки с самого начала нельзя, Арам обидится и наше сотрудничество закончится. ) Мы составили список решений, которые Арам принимает каждый день и разделили его на три части: решает только Арам, может решить менеджер, может решить кто угодно.   Немножко магии, и в первой осталось меньше двадцати пунктов. Начали с самого безопасного, с договоров и писем клиентам. Придумали правило: если Араму хотелось переделать что-то за менеджера, он пишет мне, а не лезет в задачу. Первые недели я получал такие сообщения по пятьдесят раз в день. Я отвечал примерно одно и то же: не лезь.   Потом сообщений стало меньше. Потом исчезли, не совсем, но появились дни, когда Арам умудрялся сдерживаться.   Менеджеры сначала не поняли, что происходит, потом нервничали. «А нас не уволят?» Не уволят, не волнуйтесь, кто с Арамом работать-то будет? ) Потом потихоньку менеджеры начали принимать решения сами. Потом перестали спрашивать разрешения Арама на каждую мелочь.   Через пару месяцев его календарь освободился наполовину. Это была нифига не победа, но точно значимое улучшение.   Арам чувствовал себя ужасно. Раньше каждый свободный час можно было чем-нибудь занять. А теперь приходилось просто смотреть, как другие люди делают работу без него. Мы как будто уволили Арама, а он за это мне еще и платил неплохо.   «Моя внутренняя дисциплина рушится», — в отчаянии писал мне Арам.   Но это не было дисциплиной, которая помогает созидать. Это был набор ритуалов, скрывающих страх и лень. Заниматься собственной продуктивностью проще, чем позволить другим возможность работать самостоятельно.   Однажды на встрече он сказал «Я теперь почти ничего не делаю».   Я говорю: «Поздравляю. Компания наконец-то работает».

​⚙️ Скучное управление Цель нормальной компании — сделать управление проектами очень скучным. Эффективная управленческая система должна быть скучной: в ней не должно быть места лишним эмоциям. Такая система просто получает на вход задачу и перемалывает ее. Как мясорубка, которой все равно, мясо, помидорку или лучок в нее закинули.    «Скучное» не значит «медленное». Напротив, команда должна работать быстро. «Скучное» — значит без сюрпризов, нервотрепки, политики, потока новых требований, авралов. Начал работу, сделал несколько задач, закончил работу. Зевнул, потянулся, пошел домой. Вовремя, а не в два ночи. Скучное — это предсказуемое. Если в ваших проектах все сломя голову носятся по совещаниям, ругаются и интригуют, истерят, жалуются друг на друга, брызжут слюной от ярости и льют слезы, — у вас нет системы управления. Эмоции обычно там, где непонятно, кто и что должен делать. Человек, который это понимает и стремится, чтобы в его проектах все было понятно и скучно, — прекрасный менеджер. Человек, который не только осознал, но и добился этого — великий менеджер. Побольше скуки нам в проектах.

​✍️ Комментарии к задачке 1221-1993 ИИ так уверенно захватывает инфопространство, что все ошибочно считают его главным героем любой истории. Но проблема обычно не в ИИ, а в людях.   Вы можете передать алгоритму оценку работы сотрудников и избавиться от неприятной рутины. Соблазн велик. Но стоит разобраться, что именно автоматизировать.   Начнем с обещания объективности. Один сотрудник закрыл двадцать задач, а другой пять. Первый молодец, второй лентяй? Возможно. А может, первый делал мелкие доработки, а второй месяц разбирался с тяжелым легаси, с критичной для команды архитектурной проблемой. Справится ли ИИ с сопоставлением значимости задач?   Та же история с отзывами. Один нравится коллегам тем, что не спорит, а клиентам тем, что пообещал невозможное. Другой сообщает неприятные новости, отказывает в неразумных требованиях и настаивает на соблюдении договоренностей. Вряд ли второй соберет столько же лайков, сколько первый. Но кто из них лучше работает?   Способность ИИ анализировать огромные объемы данных не означает, что он понимает контекст, знает приоритеты бизнеса и правильно интерпретирует поведение людей.   Ежеквартальная оценка занимает много времени не только из-за сбора данных. Нужно еще разобраться в результатах, сопоставить вклад разных сотрудников, понять причины неудач, обдумать спорные моменты. Для этого недостаточно цифр. Нужен разговор с сотрудником. Важно услышать, как он оценивает свою работу, с какими трудностями столкнулся, что считает своим главным результатом и чего хочет добиться. Даже в простой болтовне не о работе все это можно выяснить.   А поручите оценки ИИ и через квартал обнаружите, что один специалист потерял мотивацию, другой не понимает, почему его вклад оценили так низко, а третий научился подгонять метрики под алгоритм. Все потому, что вы отказались разбираться в деталях.   Компания собирается анализировать переписку, протоколы встреч, звонки. Хм. Это уже самая настоящая слежка за сотрудниками. Даже если юридически она допустима, не так уж приятно работать, когда за тобой следят.   Перечисленного уже достаточно, чтобы не выбрать вариант А. Мало? Тогда подумайте: если вы отдали менеджерские функции ИИ, зачем вы компании?   Вариант В, когда вы отказываетесь от ИИ и продолжаете все делать вручную, тоже плох. Если инструмент помогает за минуты сделать то, на что раньше уходили часы, глупо этим не пользоваться. К тому же, ИИ может обнаружить закономерности, которые человек в огромном массиве данных просто не заметит.   Ну а вариант D  — обратиться за помощью к руководителю — выбирают те, кто в менеджеры попал случайно. ) Ну, сообщите, что планируете заменить свою оценку сотрудников на оценку ИИ. Босс похлопает по плечу и скажет, что он не против, но решение принимать вам. И чего, спрашивается, ходили? Начальство нужно для помощи в крутых административных замесах, а не чтобы делать вашу работу.   Так что наилучший вариант из предложенных — С. Используйте ИИ для сбора и первичного анализа информации. Пусть готовит данные, находит отклонения, сопоставляет результаты и формулирует вопросы, на которые стоит обратить внимание. Но итоговую оценку и размер премии определять вам и только вам. Проверяя выводы ИИ и учитывая контекст. Не стоит делегировать ИИ управленческое суждение, в котором нужно учитывать обстоятельства, сопоставлять интересы, принимать решения и отвечать за их последствия.   Личные встречи тоже обязательно нужно сохранить. Обсудить результаты квартала, узнать, что человека беспокоит, услышать о планах развитии и потребностях. А можно просто по душам поговорить, дело хорошее. Узнаете о сотрудниках то, чего ни в одной системе не найдете. Да и лишний раз с командой пообщаться не вредно.   Ну и помните: экономить время на подготовке управленческого решения разумно, экономить время за счет отказа принимать решение — плохая идея.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )