Менеджерская | Настя Цильке 🕘 история названий (1)

Как готовить себе замену заранее Чем выше ваша роль, тем раньше стоит готовить себе замену. Не потому, что только пришла, что, уже уходить что ли? Просто руководителя нельзя вырастить в момент, когда он срочно понадобился: на это может уйти даже не год. Если начать, когда замена уже нужна, первой проверкой человека станет вся команда. Чёт по-моему слишком дорогой способ выяснить, умеет ли он руководить. Да ещё и не проследите результат, если уйдёте раньше времени. Начинать надо не с поиска сильного / амбициозного кандидата. Сильный может отлично делать свой кусок, но через других людей не справится, а амбициозный — может хотеть, а не уметь. А как начать тогда? 1. Разложить свою роль: какие решения ты принимаешь, с кем договариваешься и за какой общий результат отвечаешь. 2. Выбрать качества, которые понадобятся человеку. Например, на твоей роли нужен человек с непробиваемым уровнем стрессоустойчивости. Тогда это качество человек должен проявлять уже даже на линейной роли. Найти похожего кандидата в команде. 3. Выбрать рабочие ситуации, где можно проверить эти качества у этого человека. Не просто отдать часть рутины, а вот прям отдельный участок — и договориться о результате. 4. Утвердиться, что всё ок. Один раз получилось? Прекрасно, теперь надо отдать насовсем и понять, способен ли человек выдавать стабильный результат даже в меняющихся обстоятельствах. Уже без твоей помощи. А дальше — постепенно увеличивать масштаб решений. Одно решение → кусок ответственности → вся зона целиком. И так, кусок за куском, постепенно вырастите человека, которому можно доверять, как себе. _____ Если не можете позволить себе длительный отпуск, попробуйте взять по одному дню отдыха к каждым выходным в ближайший месяц. Потратите всего 4 дня, но сможете лучше восстанавливаться каждые выходные.

Может ли человек без опыта стать управленцем — например, СМО или PRD? Отвечает Head of Operations Медиапроектов Т-Банка Анастасия Цильке 💙 Сразу обозначу ограничение: я не пиар-директор, не контент-лид и не руководитель маркетинга. Я Head of Operations и управляю несколькими командами, поэтому отвечу не про специфику этих должностей, а про переход сильного специалиста в руководители в целом. Может ли сильный специалист без управленческого опыта стать пиар-директором, контент-лидом или CMO? Да. Но решение зависит не столько от названия должности, сколько от масштаба роли и цены ошибки. ✍️ Сильные харды сами по себе ничего не гарантируют Человек может отлично разбираться в аналитике, договариваться с кем угодно и приносить сильный личный результат. Но управление — другая работа: руководитель отвечает за общий результат и достигает его через других людей. Начинающий руководитель почти наверняка сначала попадёт в ловушку вчерашнего специалиста. Будет подхватывать задачи, делать сам, перепроверять и ускорять там, где команда справляется не так быстро или хорошо, как он. Это не значит, что человека зря назначили. Просто делать самому — единственный привычный ему способ достигать результата. Через этот этап проходят почти все. Вопрос в том, сколько времени человек в нём проведёт и сможет ли вообще перестроиться. ✍️ Первая управленческая роль не должна быть слишком большой Новый руководитель будет ошибаться уже после назначения: учиться распределять работу, не забирать задачи обратно, давать людям прожить собственные ошибки и отвечать за результат, который сделал не он сам. На маленькой роли у него есть возможность пройти этот этап без слишком дорогих последствий. Если же сразу дать новичку большую функцию, его ошибки умножатся на десятки сотрудников, несколько уровней управления, крупный бюджет и сложные бизнес-цели. Небольшой контур нужен не потому, что человек слабый. Руководителем он становится впервые — значит, в этой профессии он пока джун. ✍️ Часть управленческих навыков можно проверить заранее Например, дать человеку кросс-командный проект или сложную задачу, сопоставимую с будущей ролью. Посмотреть, сможет ли он собрать вокруг задачи других людей, договориться с теми, кто ему не подчиняется и продолжить отвечать за общий результат, когда первоначальный план перестанет работать. Такая проверка покажет, есть ли у человека нужные задатки. Но она не заменит реального опыта управления людьми. ✍️ Масштаб роли важнее её названия CMO с командой из пяти человек и CMO, у которого в контуре 50 сотрудников, — это две разные управленческие работы. Первая вполне может стать дебютной ролью сильного специалиста. Вторая, скорее всего, потребует человека, который уже ошибался на меньшем масштабе и научился управлять не только собственными задачами. Я знаю примеры, когда человек без управленческого опыта не справлялся с ролью CMO именно потому, что не вывез её масштаб. Поэтому человек без опыта может стать руководителем. Но его первая роль должна оставлять место для неизбежных ошибок и позволять увидеть, насколько быстро он перестаёт быть специалистом, которому просто дали подчинённых.

Снова открываю консультации В мае я позвала несколько человек на бесплатные консультации. Хотела проверить, могу ли быть полезна людям за пределами своей работы — и чем конкретно. Мне очень не хотелось быть типичной инфоцыганкой, которая учит людей жить. Буэ. Через месяц я вернулась ко всем узнать, что произошло после наших разговоров: ▪️ разговор с руководителем о повышении — с аргументами и предложением; ▪️ делегирование задачи, которую раньше было страшно отпустить; ▪️ переход от размышлений о руководящей роли к откликам на вакансии — в одном случае всё закончилось оффером; ▪️ понимание, что проблема не в том, что человек плохо справляется, а в сломанных процессах вокруг. И вместо попытки починить всю компанию — несколько действий в своей зоне влияния. Не каждый разговор заканчивался тем результатом, которого человек хотел изначально. Например, после разговора о повышении могло выясниться, что денег на повышение сейчас просто нет. Но вместо неизвестности появлялись факты, варианты и понимание, что делать дальше. Поэтому я хочу провести ещё одну серию консультаций. В этот раз — платную. С чем лучше прийти Если вы начинающий руководитель или собираетесь им стать и у вас происходит какая-то сложная рабочая фигня: ▪️ не получается делегировать; ▪️ непонятно, как выстраивать работу команды; ▪️ предстоит сложный разговор; ▪️ процессы разваливаются, а вы не понимаете, за что хвататься; ▪️ сомневаетесь, справляетесь ли с ролью руководителя; ▪️ хотите расти, но не понимаете, куда и как; ▪️ застряли в решении и уже не можете распутать этот снежный ком проблем. Мы выбираем один основной запрос и разбираемся, что там вообще происходит. В конце определяем возможные варианты и ближайшее действие. Я не коуч и не психолог. Не буду мотивировать, давать пинок под зад или рассказывать, как правильно жить. И не обещаю, что за час решится вся ситуация. Моя задача — помочь вам увидеть её яснее и принять собственное решение. И дать свежее мнение со стороны, конечно. В комментах — отзыв с первых консультаций. Формат: — 60 минут; — стоимость одной консультации — 3000 ₽; Через месяц вернусь спросить, как у вас дела. В прошлый раз пришло примерно 15 человек, я чуток перегрелась — в этот раз возьму десять. Куда писать Напишите мне в личку @atsilke и коротко расскажите, что происходит. Если пойму, что могу помочь, договоримся о времени. ____________ Если вы из Т, ко мне можно обратиться через внутренний менторинг. И никаких денег не надо))

Давай обсудим голосом? Я уже писала, сколько стоят пустые встречи и как провести совещание так, чтобы в конце было понятно, что дальше. Хочу поспорить сама с собой — не каждый хороший разговор должен закончиться решением, ответственными и дедлайном. Допустим, в Т вдруг завтра поменяются процессы ревью. Есть владелец этих изменений, а у меня — несколько вопросов, что делать дальше. Я могу пойти в переписку, но такая цепочка вопросов-ответов иногда растягивается: человек ответил, переключился на свои дела, потом вернулся в контекст, я что-то доуточнила — и всё по новой. Голосом реально быстрее просто обсудить. Начинаю я всё равно текстом: Привет! Я столкнулась с [темой] и хочу понять, как вы обычно решаете такие задачи. У меня есть несколько вопросов: — ... — ... — ... Как тебе удобнее — ответить текстом или созвониться минут на 15-30? Обычно после этого пытаются ответить текстом, а дальше нарисовывается созвон. ❗️ Если вопросов нет даже в черновике, созвон не нужен. Иначе мы потратим общее время на то, чтобы я сформулировала их вслух. ________ Купила себе новое рабочее кресло. Не обычное компьютерное, а ЭРГОНОМИЧЕСКОЕ. В нём настраивается всё, что только можно, тыща разных позиций. Необычное ощущение, поясница после долгого жопосидения внезапно перестала болеть. Кайф!

Почему мы так долго держим слабых сотрудников Может, я недообъяснила? Может, неправильно поставила задачу? Может, я просто не очень хороший руководитель, раз не могу этого человека вырастить? Человек не сделал задачу, сорвал срок, снова нарушил договорённость. Не единичный косяк, а регулярное явление. Но вместо решения я ещё раз объясняю, добавляю контекст, меняю условия, предлагаю помощь. Потому что если расстанусь, я словно сама себе подтвержу, что не справилась, что я недостаточно хороший руководитель, ну и всё в таком духе. Я от кучи руководителей слышала, почти у каждого такой случай найдётся — держишь-держишь до последнего и всё время думаешь, что дело в тебе. И подогреваешься историями во всяких каналах или подкастах для менеджеров, как у другого руководителя слабый сотрудник вдруг расцвёл. Пиздец. Другие могут, почему я не могу? Но то, что человек расцвёл в другой команде, не доказывает, что прежний руководитель был плохим. Может, человеку и нужны были другие задачи и условия. Руководитель может объяснить ожидания, дать обратную связь, поддержку и время. Но он не может гарантировать, что другой взрослый человек изменится. И вот, пока я по десятому кругу проверяю, достаточно ли хорошо всё объяснила, в команде это, конечно же, замечают. И наступают последствия бездействия, хорошо замаскированного под действие. Иногда нужно просто признать, что с этим человеком не получилось. И никто не плохой: у него точно получится с другим руководителем, а у тебя — с другим сотрудником. ________ На выходных пытались с подругой поиграть в Overcooked. Она в Нижнем Новгороде с иксбоксом, я в Салехарде с плойкой. У меня всё получается, у неё — нет. Не присоединялась к серверу, и всё тут. Потратили 2,5 часа на решение проблемы, подключили гуглы и нейросети всего мира. Оказалось, никто, кроме живого мясного человека из поддержки не в состоянии помочь. А они отвечают долго. 2,5 часа были выброшены в никуда, и кажется, я так и не научилась вовремя отпускать.

Когда ты осознаёшь себя руководителем? Когда я стала руководителем, работа почти не изменилась. Я продолжала отправлять рассылки. Рядом со мной работали ещё маркетолог и технический специалист. Более того, мне никто не сказал, что я теперь ими управляю. Я просто решила: ладушки, за то, что мы делаем втроём, отвечаю я. Начала договариваться, кто чем занимается, что будем делать дальше и как всё это должно сойтись. Руководителем я себя не считала. Я была обычным челом, который почему-то должен больше всех. Потом я стала сама нанимать людей. Тут уже пришлось признать: кажется, я всё-таки руководитель. Но ещё долго управление выглядело для меня как прежняя CRM-работа, к которой просто добавились люди и ответственность за них. Потом ручной работы постепенно становилось меньше. Вместо неё появились контроль, планирование и делегирование. Но по-настоящему новая роль стала видна, когда у нас появились канбан, общая отчётность, правила общения с заказчиками и другие командные ритуалы. И оно как-то так органически появилось. Просто в какой-то момент стало НАДО. И мы уже не просто работали рядом и о чём-то договаривались. У нас появился общий способ работать — и собрала его я. Если вы недавно стали руководителем и пока чувствуете себя так же, как я в начале — посмотрите не только на количество отданных задач. Что появилось в работе команды благодаря вам: общий ритм, договорённости, ясные приоритеты, способы принимать решения? Если ещё ничего — что тогда вы можете сделать с этим? _______ В переходной роли были периоды жуткие, когда я страшно перерабатывала. Я прям помню момент, когда 31 декабря я ещё какие-то новогодние рассылки доделывала и тестировала, уже в край уставшая и чуть ли не со слезами на глазах. Пиздец) Сейчас такого меньше, хотя ответственности, конечно, сильно больше.

Почему 5 минут работы занимают день В продолжение поста про «исторически сложилось» — старые процессы можно найти где угодно. Щас расскажу про транзакционный налог. Иногда у меня появляется какой-то вопрос на 5 минут. Я иду к руководителю подо мной, он идёт к другому руководителю под собой, тот спрашивает линейного сотрудника. Потом всё это по обратной цепочке передаётся до меня. 5 минут превращается в ожидание на целый день. При этом никто особенно не тормозил, если что. Каждая передача информации от одного человека к другому стоит времени и денег. Нужно прочитать сообщение, восстановить контекст, задать вопросы, дождаться ответа, снова переключиться. Часть смысла по дороге теряется — появляется ещё один круг уточнений. Это и есть транзакционный налог — налог на общение между людьми. И чем людей в команде больше, тем больше этот налог. Ускорить людей не получится, потому что даже очень быстрые люди не сделают маршрут из пяти остановок коротким. Поэтому опытные руководители не торопятся затыкать каждую дыру новым сотрудником: чем людей больше, тем больше болтовни вместо реальной работы. Или стремятся убирать лишние звенья — например, делают дашборды с инфой, которую собирает конечный сотрудник, передоговариваются о субординации. Время дороже. ________ Каждый раз, когда пишу такие посты, думаю, что объясняю совершенно очевидные вещи. И вообще все уже про это знают и никому это не надо. Но каждый раз находятся люди, которые в личку пишут, что это оказалось полезно. Спасибо вам, что вы есть ❤️ Вы душите моего самозванца!

Так исторически сложилось Наше любименькое) У вас же наверняка тоже такое найдётся — какой-нибудь отчёт, который месяцами делают, но его никто не читает. Или встреча раз в неделю, на которой собирается 20 человек, и 15 из них молчат. И ведь часть людей чувствует, что-то не так. Но сказали же делать? Ведь если процесс существует, это наверное зачем-то нужно? Кто-то же умный это когда-то придумал, кто мы такие, чтобы осуждать. И если о такой процесс люди всё-таки спотыкаются, то его потом пытаются как-то улучшить. Начинаются автоматизации, улучшения, перепридумывания. А не чините ли вы то, что пора выбросить? Если на секундочку допустить крамольную мысль, что даже умные люди, когда-то в прошлом это придумавшие, могут ошибаться, то можно прогнать процесс / задачу по этим вопросам: 1️⃣ Какой конкретный результат даёт процесс? 2️⃣ Кто использует этот результат и какое решение принимает? 3️⃣ Какой риск возникнет, если один цикл пропустить? Если реально есть риски и процесс нужный, всё сразу встанет на свои места — и можно упрощать / автоматизировать, чтобы поудобнее стало. А если нет, у ритуала нет никакой задачи, кроме «мы всегда так делали», — поставить на паузу на один цикл и посмотреть, что будет. Почти наверняка — ничего.

«Да что тут можно было не понять?» — Надо посадить картошку. Только, пожалуйста, не как в прошлый раз, и побыстрее. И держите в курсе, когда появятся ростки, пожалуйста. Кажется, задача поставлена. И чё тут можно не понять? Картошка — она ж где угодно картошка. ОДНАКО. Первый посадил свой участок в тот же день и обиделся, что остальные не работают, а он пахал как лошадь. Второй спокойно отложил до пятницы, чтобы на выходных тихонько поковыряться в земле под музычку, ведь он же всё в этом спринте сделает, это вполне себе укладывается в «побыстрее». Третий начал собирать согласования от сельсовета и неравнодушных граждан, потому что «держите в курсе» прозвучало как «без письменного разрешения ни шагу, а то помните, что в прошлый раз было?». И к задаче вообще не приступил. Первая реакция очевидная: почему не уточнили-то? Не поняли — спросите. Сомневаетесь — переспросите. Взрослые же люди, в конце концов. Но если из одной условной задачи про картошку может получиться несколько разных результатов (и не все из них ок), это не всегда проблема команды. Значит, в задаче осталось слишком много пустых мест. А пустые места люди привыкли заполнять сами. Из прошлого опыта, тревожности, привычки согласовывать всё подряд, страха ошибиться или уверенности, что вы всё одинаково понимаете. Если хочется дать свободу, можно и не доливать деталей — просто посмотреть, как человек справится, где ошибётся, а где переспросит. Но если риски высокие, лучше перестраховаться. И не потому что сотрудник ни за что не отвечает, а потому что у руководителя в голове уже есть контекст: зачем делаем, что горит, где можно упростить, с кем надо синхронизироваться. У команды этого контекста может не быть. У команды есть только то, что вы сказали. И за любую неясность вы платите зря потраченной зарплатой и кучей времени. _______ Пост был написан после размышлений об огороде в детстве. Бабушка с дедушкой ВСЕГДА садили картошку. Я, как внучка, ВСЕГДА должна была помогать. Я-то помогала. Но отвращение к принудительной посадке картошки даже в тридцать пять лет никуда не делось.

Сильный ≠ надёжный Сотрудник может быть сколь угодно сильным по хардам, но если он: — проёбывает сроки — плевать хотел на остальных в команде и думает только о себе (например, задача встаёт, потому что он ушёл в отпуск и ничего не передал) — токсичит — [место для вашей причины] Нафиг такого сотрудника. Если, конечно, ваша компания целиком из таких людей не состоит (тогда нафиг такую компанию) или вы намеренно взяли такого, чтобы выжить всех остальных (тогда нафиг вас с такими решениями). Сильный сотрудник — это когда ты можешь получить ожидаемый результат в ожидаемые сроки и при этом всё остальное вокруг, включая мораль в команде, не просядет. Т.е. такой человек должен быть надёжной частью общего процесса работы. Если этого нет, харды абсолютно не важны. Такому сотруднику нельзя доверять: он тут починит, а в другом месте испортит. Или всё сделает как надо, но только под усиленным контролем — то есть, бизнесу надо платить и ему, и вам, чтобы была готова задача. Можете напихать в панамку за мою категоричность — да-да, есть нюансы. Но в тех ситуациях, что я видела, чаще всего это не нюансы, а нерешительность руководителя посмотреть правде в глаза: с другим человеком ему будет существенно проще. _________ Пост был написан после усталой недельки. Намеренно не сказала «тяжёлой», потому что задачи были кошмар какие интересные, и я просто физически уставала, а морально кайфовала. Надеюсь, вы тоже такое чувствовали, иначе зачем вообще работать. Ах да, деньги.