Формула команды 🕘 история названий (1)

HR'орный юмор

Должность называлась не «понимать инженеров» За одиннадцать месяцев я сделал несколько вещей, которыми до сих пор горжусь. Мы держали высокую техническую планку найма. Срок закрытия вакансий сначала сократился почти вдвое, расходы на агентства в какой-то момент — примерно на 80%, а у компании появилась сильная репутация среди инженеров. Часть экономии позже съел срочный найм, но результаты были реальными. И всё же борд решил усилить функцию и нанял опытного VP People. Моя работа изначально была проектной, но я надеялся, что постоянную роль предложат мне. За первые недели новая VP увидела то, что я нормализовал за одиннадцать месяцев: общей системы оценки эффективности нет; CTO хранит оценки в закрытой таблице; в оффере есть неисполнимое обещание по опционам; девять новых руководителей не получили ни часа менеджерской подготовки. Тогда я понял: можно отлично владеть ремеслом и неполно выполнять роль. Меня взяли потому, что я понимал инженеров. И одиннадцать месяцев я охотно делал то, в чём уже был силён: понимал и нанимал инженеров. Но Head of People отвечает ещё за компенсации, делегирование, операции, документацию, развитие менеджеров, оценку эффективности, комплаенс и увольнения. Название должности изменилось быстрее, чем мой календарь, привычки и набор компетенций. В этом ловушка почти любого повышения. Мы принимаем новую роль за награду и продолжаем вкладываться туда, где получаем привычное признание. Хотя повышение — не медаль и не увеличенная версия прежней работы. Это смена объекта ответственности. Моя сильная сторона стала укрытием от полной роли. К концу этих одиннадцати месяцев решений становилось всё больше, а их качество — всё хуже. За метриками перестали помещаться конкретные люди. А должность называлась не «понимать инженеров» и даже не «нанимать инженеров». Она называлась Head of People. И главное слово в ней всё-таки было People. И.К.

Vaguely promoted: когда повышение — красивое название перегрузки Когда я пришёл в компанию, самым надёжным источником кадровой информации был большой журнал офис-менеджера. Там были даты выхода, визовые статусы, обещания сотрудникам и договорённости, часть которых больше нигде не была зафиксирована. По сути, часть памяти компании жила у одного человека. На третьем месяце я повысил её до People Operations Manager. Я гордился этим решением и всем о нём рассказывал. Затем передал ей расчёт зарплат, льготы и страховки, онбординг, иммиграционные вопросы и почти всю HR-операционку. Сам продолжил заниматься рекрутингом: там я был силён и мог показывать красивые графики. Прибавку я дал, но, по моей же поздней оценке, оплата оставалась заметно ниже рынка для нового объёма задач. Обучения не дал: мы были слишком загружены. Помощника или подрядчика тоже не выбил. Через две недели после сокращений она ушла. На финальном разговоре описала случившееся двумя словами: vaguely promoted — как будто повысили. Я назвал перегрузку карьерным ростом. Титул почти ничего не стоит компании, поэтому им легко прикрыть перенос нагрузки. Но полноценное повышение меняет не только название должности. Вместе должны измениться масштаб ответственности, полномочия, оплата, поддержка, обучение и объём старой работы, которую с человека снимают. Если растёт только первый пункт, это не повышение. Это расширение зоны перегруза. После её ухода я ещё около месяца восстанавливал, кто кому что обещал и кто кому что должен. Вместе с сотрудницей компания потеряла не только пару рук, но и неформальную память. В этой истории соединились две управленческие ошибки. Я сделал одного человека единой точкой отказа — и одновременно не дал её новой роли достаточных ресурсов. Хорошее повышение увеличивает возможности человека быстрее, чем его нагрузку. Моё увеличило только нагрузку и красивее назвало должность. И.К.

Знание было в колонке «найм» и не перешло в колонку «увольнение» Среди людей, которых нам предстояло сократить, были сотрудники на рабочих визах. Я подготовил для них стандартные пакеты с двумя неделями выходного пособия — severance. Затем юрист напомнил то, что я в принципе знал: прекращение работы запускает для такого сотрудника не только поиск нового места, но и иммиграционные сроки. Нужно очень быстро найти работодателя, готового пройти необходимые формальности. За этой задачей стоят не только сам человек, но иногда семья, дети, школа, ипотека и вероятность уехать из страны. Я это знал. Но знал в контексте найма. К тому моменту я уже чувствовал себя электронной таблицей, которая движется по колонкам. Информация о визах лежала в колонке «найм», а сокращение — в другой. В нужный момент знание между ними не перешло. Мы увеличили выплаты, подключили иммиграционных юристов, дали контакты знакомых компаний. Но двое сотрудников к тому времени уже решили уехать из США. Теоретически знать правило и встроить его обязательным шагом в процесс — разные формы знания. Первая живёт в голове конкретного человека. Вторая срабатывает даже тогда, когда у руководителя тоннельное зрение, кризис и худшая неделя в году. И есть ещё одно различие, которое мне далось особенно дорого: одинаковая процедура не означает одинаковых последствий. Для одного сотрудника две недели выходного пособия — тяжёлый, но понятный переход. Для другого к потере дохода могут добавиться страна, дом, школа детей и будущее семьи. Справедливость процесса — не всегда одинаковый пакет. Иногда это способность увидеть, насколько разную реальность запускает одно и то же решение. И.К.

Я дал менеджерам десять дней на подготовку — и компании неделю неопределённости На восьмом месяце компания вышла поднимать следующий раунд. Рынок оказался закрыт, и к девятому месяцу мне поручили сокращение десяти человек — около 12% команды. Я хотел провести его по-человечески. Поэтому предупредил двух менеджеров за десять дней: пусть подготовятся к разговорам со своими сотрудниками. Через три дня на одной анонимной площадке появился пост о предстоящих увольнениях. Я не знаю, кто был источником, и обвинять менеджеров оснований нет. Но эффект известен: половина компании уже знала, что сокращения будут, и не знала главного — кого они затронут. Работа примерно на неделю остановилась. Я оптимизировал подготовку руководителей и не увидел длинное окно, в котором угроза уже известна, а разрешающей информации ещё нет. Люди заполняют такой вакуум не продуктивностью, а сценариями собственного увольнения. Подготовить менеджеров и растянуть период информационной асимметрии — не одно и то же. Гуманность коммуникации определяется не благородством намерения HR, а всей хореографией: кто и когда узнаёт решение, что может сказать и что компания делает при утечке. Я дал двум людям десять дней на подготовку. А компании — неделю неопределённости. И.К.

Я считал это HR-театром. Счёт оказался пятизначным На четвёртом месяце я внедрил ATS — систему, в которой должна храниться история работы с кандидатами. И сам её почти не заполнял. Зачем, если я знаю всех кандидатов поимённо? Инженеры посмотрели на моё поведение и сделали ровно то же. Содержательную обратную связь отправляли мне в личку, а в ATS оставляли «норм» или «ок». Примерно тогда же я подготовил обучение для технических интервьюеров о вопросах, которые нельзя смешивать с оценкой кандидата: например, о детях и планах на беременность. И сделал его добровольным. Мне не хотелось становиться тем самым HR, который мучает взрослых инженеров обязательными тренингами. В глубине души я считал это корпоративным театром. Один инженер тренинг пропустил. На интервью он спросил кандидатку, есть ли у неё дети и планирует ли она беременность. Позже кандидатке отказали по техническим причинам, и она подала жалобу в американский орган по равным возможностям. И тут два моих решения встретились. Вопрос прозвучал. А последовательной записи технической оценки в системе не было: там стояло «ок», детали остались в личных сообщениях. По моему опыту, это резко ослабило позицию компании. История закончилась пятизначной выплатой и счетами юристов. Не одна огромная ошибка. Два слабых контроля, которые перемножились. Обучение не стало работающим контролем, потому что было необязательным. ATS не сохранила основания решения, потому что руководитель собственным поведением показал: пользоваться ею тоже необязательно. Есть процедуры ради отчёта. А есть минимальная инфраструктура организационной памяти и редких, но дорогих рисков. Внешне они могут выглядеть одинаково скучно. Разница становится заметна, когда что-то идёт не так. Показательно и другое: команда скопировала не мой регламент, а моё поведение. Руководитель устанавливает обязательность процесса не письмом. Он устанавливает её тем, что делает сам, когда никто не напоминает. Это разбор управленческой механики в американском кейсе, а не юридическая инструкция. И.К.

Я не построил машину. Я стал машиной С третьего по пятый месяц я лично разговаривал почти с каждым кандидатом. Инженерам нравилось, что HR понимает их работу. Срок закрытия вакансии упал с 90 до 41 дня. Этот график я показывал на каждом совете директоров и страшно им гордился. Я думал, что построил машину найма. В действительности машиной стал я. Компания выросла, вакансий стало больше, и вся воронка упёрлась в мой календарь. К одиннадцатому месяцу срок закрытия снова достиг 78 дней. На графике это выглядело как улучшение процесса, а затем откат. Но сам процесс почти не изменился: несколько месяцев я просто заливал в него огромное количество собственной энергии. Решение казалось очевидным — нанять ещё одного сильного рекрутёра. Я нашёл специалиста с опытом в hardware и до сих пор считаю, что выбрал правильного человека. А затем начал переслушивать её звонки, переписывать сообщения кандидатам и отменять решения по скринингу. Однажды на калибровке при двух инженерах перебил её чем-то вроде: «Подожди, давай я сам спрошу правильно». Каждый отдельный эпизод казался защитой качества. Я действительно был опытнее в некоторых операциях и мог прямо сейчас получить результат немного лучше. Через пять месяцев она ушла. На финальном разговоре сказала, что нанималась рекрутёром, а почувствовала себя ассистентом человека, который не верит, что кто-то, кроме него, способен делать эту работу. Я передал ей объём работы, но не передал право на профессиональное суждение и допустимую ошибку. Так возникает петля микроменеджмента: руководитель забирает важные решения, сотрудник не получает практики, разрыв в мастерстве не сокращается — и становится новым доказательством, что делегировать было рано. Есть разница между хорошим текущим результатом и способностью системы воспроизводить его без героя. Я всё время оптимизировал сегодняшний звонок. Но не создавал второго человека, который завтра сможет принимать решения без меня. Мне казалось, что я спасаю найм. На деле я строил команду, в которой нанимать по-прежнему умел только один человек. И.К.

Дайджест мероприятий Сделали для вас подборку полезных вебинаров, которые пройдут в ближайшее время: 🌟 Вебинар. Как развивать HR-бренд работодателя Сильный HR-бренд помогает бизнесу решать сразу несколько задач — привлекать нужных специалистов, удерживать сотрудников, усиливать репутацию компании. На вебинаре вы узнаете, как посмотреть на HR-бренд системно: оценить его текущее состояние, найти реальные преимущества компании, сформулировать EVP и понять, как доносить его до кандидатов и сотрудников. Приглашаем всех, кто хочет системно развивать бренд работодателя и выстраивать его на основе реального опыта. Дата: 30 сентября, 18:00 (мск) Формат: онлайн Стоимость: бесплатно 🌟 Вебинар. Барьеры в карьерном росте до директора по персоналу В прямом эфире вместе с экспертом Амелией Айман вы разберетесь, как изменились требования к специалисту по управлению персоналом и почему опыт больше не гарантирует рост. Вы узнаете, где именно происходит остановка в карьере и что мешает вам перейти на уровень выше. Дата: 30 сентября, 14:00 (мск) Формат: онлайн Стоимость: бесплатно 🌟 Вебинар. Fast track EVP: как быстро пересобрать EVP всего за 3 месяца EVP перестает работать, когда больше не отражает реальные ожидания сотрудников и кандидатов. Но его обновление часто откладывают: полноценное исследование кажется долгим и дорогим, а бизнесу нужны результаты уже сейчас. На вебинаре узнаете, как за 3 месяца пересобрать EVP, сфокусироваться на главном и получить основу для HR-коммуникаций даже при ограниченном бюджете. А также разберут кейсы других работодателей и покажут, какие решения можно взять в работу. Дата: 1 октября, 10:30 (мск) Формат: онлайн Стоимость: бесплатно

Опасна не неизвестная область, а соседняя В незнакомой области я осторожен. Переспрашиваю, ищу эксперта, покупаю данные. По-настоящему опасной оказалась соседняя область — та, про которую легко сказать: «Да я это знаю». Когда мы строили зарплатные вилки, финансовый директор предложил купить рыночные данные по всем инженерным ролям. Для цифрового дизайна я согласился. Для аналогового и материаловедения отказался: у меня PhD в близкой сфере, я много нанимал и был уверен, что рынок понимаю. Выяснилось, что я смотрел не в ту выборку. Соседняя дверь оказалась другой квартирой: другой дефицит, другие люди, другой ценник. Аналоговую команду мы недооценили примерно на 15-20%. Позже за квартал ушли трое из семи инженеров. Пересмотр вилок добавил более $400 тысяч к годовым расходам, роли срочно закрывали через агентство с комиссией 30%, продуктовый график сдвинулся. Деньги не обязательно были единственной причиной каждого ухода, но моя калибровка стала частью дорогого каскада. Второй раз та же ошибка пришла в другой одежде. Я считал экспортный контроль темой оборонки и физического вывоза технологий. Внешний юрист спросил, классифицировали ли мы технологию и проверили ли deemed export при доступе иностранных специалистов к контролируемым разработкам внутри США. Шесть офферов пришлось заморозить на пять недель. Двух кандидатов мы потеряли. Риск заметил юрист, работавший с нами два дня в неделю, а не человек с профильным PhD, уже два месяца нанимавший команду. После этого я различаю три уровня знания. 1. я слышал термин; 2. я понимаю общую идею; 3. моего знания достаточно, чтобы принимать надёжные решения именно в этой компании. Между вторым и третьим уровнем иногда лежит очень дорогая пропасть. Теперь я особенно проверяю места, где самый уверенный человек в комнате говорит: «Тут всё понятно». Применимость deemed export зависит от классификации технологии, статуса человека и конкретного правового режима. Это управленческий кейс, а не универсальная юридическая инструкция. И.К.