Формула команды 🕘 история названий (1)

Компании увольняют HR первыми Спрос на HR-специалистов в 2026 году упал на 43%. Худший показатель среди всех профессий на рынке труда. Причина простая: пользу HR сложно измерить в деньгах, а сокращают в первую очередь то, что нельзя посчитать. Матрица 9-box за пять минут показывает, кого удерживать, кого готовить на повышение, а с кем пора расстаться. Пульс-опрос раз в квартал снижает текучесть на 14,9%. А правильно посчитанный Revenue per Employee превращает разговор с руководителем из «мы провели оценку» в «мы сэкономили полтора миллиона на подборе». 👉 Забрать материал Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

Мы привыкли обсуждать лидерство через стили: визионерский, демократический, коучинговый, директивный. Но у норвежского организационного психолога Ståle Einarsen другая оптика. Он пришёл в исследования лидерства не из классического Leadership Development, а из психологии труда и организаций, прежде всего из исследований workplace bullying, harassment и психосоциальной рабочей среды. Поэтому его главный вопрос звучит не так: "Какой у руководителя стиль?" А так: "Что его поведение систематически делает с людьми и с организацией?" В 2007 году Einarsen вместе с Merethe Schanke Aasland и Anders Skogstad предложил модель destructive leadership, построенную на двух независимых осях. Первая — отношение к людям: от поддерживающего до разрушительного поведения. Вторая — отношение к организации: от действий в её законных интересах до поведения, которое подрывает её цели и эффективность. На пересечении этих осей возникают четыре разных типа. Конструктивное лидерство — работает и на людей, и на организацию. Тираническое лидерство — даёт результат для организации, но ценой людей: через давление, страх, унижение, злоупотребление властью. ❗️результативный лидер еще не обязательно конструктивный лидер. Есть и обратный вариант — supportive-disloyal leadership: руководитель поддерживает и защищает свою команду, может быть очень любим сотрудниками, но при этом действует против интересов организации: покрывает нарушения, допускает фаворитизм, саботирует правила. Derailed leadership — лидерство, «сошедшее с рельсов», когда разрушение происходит одновременно и по отношению к людям, и по отношению к самой организации. И есть еще один важный пласт в работах Айнарсена — laissez-faire leadership. Руководитель может быть разрушительным не только потому, что активно давит на людей, но и потому, что систематически не действует там, где обязан действовать. 🔸Не вмешивается в конфликт. 🔸Не проясняет ответственность. 🔸Не защищает сотрудника от травли. 🔸Не принимает решение. 🔸Не задает рамки. Такое "ничего не делаю" может выглядеть как доверие или делегирование, но фактически создавать ролевую неопределенность, напряжение и пространство для разрушительных процессов. Эта модель выводит разговор о лидерстве из примитивного деления на "хороших" и "плохих" руководителей. Она заставляет одновременно спрашивать: Что происходит с результатом? Что происходит с людьми, пока этот результат достигается? И что происходит там, где лидер вообще не действует? Пожалуй, именно в этих трех вопросах и начинается серьезный разговор о качестве лидерства. Автор статьи — Элеонора Сандуленко, единственный в России и СНГ эксперт по коммуникативной психологии ШфТ, executive coach ECA, бизнес-тренер, автор и издатель.

Провальный кейс: Когда решили навести порядок в зарплатах Я работала HRG в компании примерно на 150 человек. Компания быстро росла, людей нанимали в разное время, зарплаты пересматривались тоже довольно хаотично. В какой-то момент стало понятно, что дальше так нельзя. Могли быть два человека на одинаковой должности, с примерно одинаковым опытом и задачами, но с очень разной зарплатой. Просто один пришел полтора года назад, а второго нанимали недавно и уже по другой цене рынка. Плюс регулярно прилетали вопросы от сотрудников: что мне нужно сделать, чтобы зарабатывать больше? Почему мне подняли на 10 тысяч, а не на 20? Что вообще должно произойти, чтобы я перешел на следующий уровень? Решили сделать нормальную систему грейдов и зарплатных вилок. Работы там было месяца на три. Вместе с руководителями описывали уровни, разбирали роли, смотрели рынок, определяли вилки. Несколько раз все переделывали, потому что то получалось слишком сложно, то наоборот настолько общо, что смысла в этом не было. Когда наконец закончили, я была очень довольна. Казалось, ну вот теперь хотя бы будет понятно, где кто находится и куда может расти. А потом мы показали систему сотрудникам. И тут выяснилось, что для некоторых людей это был первый раз, когда они увидели свое место в компании не таким, каким представляли его сами. Кто-то был уверен, что уже давно senior, а оказался middle. Кто-то увидел, что получает почти верх своей вилки, хотя рассчитывал на серьезное повышение в ближайшее время. А один сотрудник пришел ко мне практически сразу после презентации и спросил: "То есть вы сейчас хотите сказать, что выше этой суммы я здесь получать не буду?" Но хуже всего было с теми, чьи зарплаты оказались ниже новой вилки. Мы, конечно, это знали еще до презентации и планировали постепенно выравнивать зарплаты. Сразу поднять всем до нужного уровня бюджет не позволял. Только сотруднику, который узнал, что компания сама оценивает его работу дороже, чем платит ему сейчас, от этого было не особо легче. Помню разговор с одним из них. Я минут десять объясняла, как будет происходить пересмотр, почему нельзя изменить сумму прямо сейчас, какие сроки мы заложили. Он выслушал и сказал: "Я понял. Просто теперь я знаю, что мне недоплачивают". И вот на это мне особо нечего было ответить. Следующие несколько недель вместо вопросов «почему у нас нет понятной системы роста?» я отвечала уже на совсем другие вопросы. Почему я здесь? Почему не на следующем уровне? Почему моя вилка такая? Почему пересмотр только через четыре месяца? В итоге грейды мы не отменили, система осталась. Но ощущения «ну наконец-то сейчас всем станет понятнее» у меня больше не было. Мы действительно сделали зарплаты и рост прозрачнее. Просто вместе с прозрачностью наружу вылезло все то, что до этого сотрудники могли только предполагать. И некоторые предположения оказались приятнее реальности. #провальныекейсы

💼 Почему одни HR-специалисты получают 200к+, а другие застревают на 50к? Разница не в опыте или образовании. Разница в стратегическом мышлении и понимании бизнеса. Высокооплачиваемые эйчары не ведут табели — они влияют на P&L компании. В бесплатном гайде «Как выйти на доход 220 000+ в HR» — пошаговый план роста для амбициозных специалистов. Внутри: • реалии рынка — кому, сколько и за что готовы платить прямо сейчас; • 3 барьера, которые не дают пробить зарплатный потолок; • 4 шага к стратегической роли в HR и доходу от 220 000 рублей. 👉🏻 Получите бесплатно по ссылке.

Провальный кейс #6. Когда слишком долго надеялись, что человек изменится Я работаю HR BP в производственной компании. Несколько лет назад у нас был руководитель отдела, которого очень ценило руководство. Он отлично разбирался в своей работе, мог решить практически…

Провальный кейс #6. Когда слишком долго надеялись, что человек изменится Я работаю HR BP в производственной компании. Несколько лет назад у нас был руководитель отдела, которого очень ценило руководство. Он отлично разбирался в своей работе, мог решить практически любую проблему и действительно тащил на себе большой объем задач. Но работать с ним было тяжело. Он не кричал и не оскорблял людей напрямую. Все выглядело гораздо "приличнее”. На общих встречах он мог при всех сказать: “Я думал, мы уже выросли из таких вопросов”, или “Ну если это приходится объяснять еще раз, то, наверное, мы взяли не тех людей”. После таких фраз в кабинете обычно становилось очень тихо. Если сотрудник ошибался, он мог несколько дней подряд вспоминать этот случай в разговорах с коллегами. Если кто-то пытался предложить новую идею, почти всегда сначала слышал, почему она не сработает. Со временем люди просто перестали проявлять инициативу. Первые жалобы начали приходить не сразу. Сначала кто-то осторожно говорил, что “с ним сложно”. Потом сотрудники стали просить не ставить их с ним в совместные проекты. Один человек честно признался, что перед каждой встречей с руководителем у него начинает болеть живот. Мы несколько раз разговаривали с ним. Он не спорил. Наоборот, соглашался, что иногда бывает слишком жестким. Но каждый раз говорил примерно одно и то же: сейчас очень тяжелый период, много работы, закончим крупный проект и станет спокойнее. И если честно, я ему верила. Мне казалось неправильным увольнять сильного руководителя, который признает проблему и обещает работать над собой. Руководство тоже считало, что ситуация временная. Только за следующие несколько месяцев из отдела ушли три человека. И почти каждый на выходе говорил не про зарплату и не про задачи. Причина была одна и та же. Когда заявление написал четвертый сотрудник, собственник сказал: “Кажется, мы слишком долго надеялись, что все наладится само”. Руководителя в итоге уволили. Но к тому моменту команда уже перестала быть той командой, которая была раньше. До сих пор иногда думаю, что мы слишком долго пытались сохранить одного сильного сотрудника, верили ему на слово, а не отправляли хотя бы на тренинги по коммуникации, и слишком поздно заметили, сколько людей теряем из-за этого. #провальныекейсы

Мне семь лет казалось: чем больше хозяин отдаёт работе — субботы в запахе опилок, остывший кофе, вечера без детей, — тем крепче дело. Теперь спорю с собой: крепкий бизнес держится не на хозяине, а на порядке. Я неделю не слышу визга пилы, а цех идёт по графику и Лена закрывает сделки. 🚀 Максим

Я больше не считаю саморазрушение признаком сильного HRD. Руководитель, который молча принимает невозможные KPI, отвечает CEO в воскресенье и закрывает собой каждую дыру, не спасает бизнес. Он приучает систему к тому, что его можно расходовать. Я была именно такой. Ушла от Виктора Петровича с одной коробкой документов и страхом, который звенел громче турникета за спиной. Впереди — ипотека, двое детей и никакой гарантии, что меня возьмут на ту же зарплату. Я потеряла стабильность и премию. Рискнула семейным бюджетом. Но остаться означало снова увольнять честных людей по команде сверху — и окончательно перестать уважать себя. Сейчас особенно удобно называть это нелояльностью. Бизнесу нужны скорость, оптимизация ФОТ и результат ещё вчера. И всегда найдётся HRD, который скажет: «Сделаем», — а потом будет ночью сводить таблицы холодными пальцами и утром улыбаться команде. Я больше не участвую в этой игре. Теперь рядом CEO, который записывает неудобные факты, а не перебивает. Команда, которой я отдаю ответственность, даже когда хочется выхватить задачу обратно. Вчера на доске напротив четырёх процессов стояли не мои фамилии. И ничего не рухнуло. Наоборот — впервые стало понятно, кто за что отвечает. Выбрать себя — не значит поставить себя выше людей и бизнеса. Это значит перестать приносить им в жертву живого человека внутри должности. Измотанный HRD не защитит сотрудника, не выстроит процесс и не скажет CEO правду. Он сможет только терпеть. Это спорная позиция. Согласны или считаете, что руководитель обязан тянуть до конца, — напишите. Но я свой выбор уже сделала: ни одна должность больше не получит меня ценой меня самой. 🧑💼 Анна

Лёха закончил онбординг без меня. Я листал его материалы: зелёные стрелки, скриншоты из CRM, ни одной моей таблицы. Рядом остывал кофе. Новичок написал в общий чат: «Спасибо, теперь разобрался». Я закрыл файл. Тут от Лёхи пришло: «Ну что, Дим, где переделывать?» 👥 Дмитрий

Я удивлена. И от этого удивления во мне появляется очень осторожная надежда. Месяц в новой компании. Утром Алексей позвал меня в переговорку. На столе остывал чай, за стеклом кто-то торопливо стирал с доски вчерашние KPI. Он открыл блокнот и спросил: — Анна, где у нас сейчас всё буксует? Я замолчала. Внутри мгновенно включился старый сценарий: сейчас назову проблему — услышу, что HR опять ищет причины вместо результата. Сейчас скажу про ограничения — меня запишут в слабые. Я даже выровняла лежащую передо мной ручку, лишь бы выиграть несколько секунд. Потом всё-таки назвала три вещи. Согласование вакансий занимает по восемь дней. Руководители меняют профиль кандидата уже после старта поиска. В расчёте премий нет одного владельца, поэтому сотрудники получают разные ответы. Алексей не перебил. Не нахмурился. Просто записал все три пункта, обвёл второй и предложил начать разбирать их по очереди. Я сидела напротив и ждала подвоха ещё секунд десять. Я слишком долго жила в реальности, где честный ответ руководителю казался признанием в собственной некомпетентности. Где безопаснее было сказать «в процессе» и молча чинить всё по ночам. Похоже, нас таких немало. В какой момент вопрос руководителя перестаёт звучать для вас как ловушка — и что вы тогда решаетесь сказать вслух? 🧑💼 Анна