Святослав Бирюлин 🕘 история названий (1)

ТЕХНОЛОГИИ МЕНЯЮТСЯ БЫСТРО Привычки потребителей – медленно В 1995 году заработал первый в мире интернет-магазин – Amazon. Вскоре в Кремниевой долине все были уверены – обычная торговля умрет. Всё уйдет в интернет. Проматываем на 30 лет вперед. В разных странах по-разному, но в среднем в мире интернет-торговля нигде не превысила 25% от рынка розницы (в США – 17%). Хуже того, ее доля перестала расти. Пандемия дала ей приличный пинок, но этот эффект выдохся. Что-то похожее мы можем видеть и в других отраслях. Соцсети заняли свое место в мире. Но самый популярный канал информации для пользователей в 2026 году в мире, после СМИ – емейл-рассылки. Они переживают расцвет. Подкасты и YouTube тоже цветут. Но из мест, где все желающие делятся друг с другом контентом, они превратились в интернет-радио и интернет-телевидение. 99% успешных видео и подкастов в Интернете – это профессиональные шоу, с редакторами, авторами, операторами, монтажерами, и т.д. Недавно популярный русскоязычный «ютубер», которого мы в кадре видим одного, рассказал, что у него в команде 43 человека. То есть YouTube уже давно не “соцсеть”. TikTok начинался как сервис дурацких любительских коротких видео. Сегодня это целые фильмы, 1-3 минуты, снятые командами профи, где ценится умение рассказать за 90 секунд целую историю. Технологии меняют форму, но не содержание. Разработчики ИИ-агентов тоже уверяют, что их детища – «почти как люди, ваши персональные ассистенты». Мир таков, каков он есть, не потому, что технологии такие, а потому что люди и их потребности такие. Пытаться строить бизнес вокруг новой, блестящей технологии, считая, что она «изменит мир», опасно для вашего кошелька. Если технология подразумевает радикальную смену потребительского опыта, она навряд ли взлетит. Успешный бизнес тот, кто: – Берет обычную, существующую потребность – Берет привычный способ ее удовлетворения – Слегка изменяет (например, упрощает) ее с помощью новых технологий Технология при этом всегда идет третьим пунктом, а не первым. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка. Понравился пост? Поделитесь им

ПОЧЕМУ «МОЗГОВОЙ ШТУРМ» НЕ РАБОТАЕТ Некоторые ложные идеи коварно проникают в нашу жизнь и оказываются на удивление живучи. Например, знаменитую пирамиду сам автор, Абрахам Маслоу, признал ошибкой (но не успел исправить – умер от инфаркта). Ее всерьез не использует ни один социолог или психолог. Но ее знают даже в детском саду. Или идея что материальное стимулирование (премия или бонус) может улучшить качество работы сотрудника. Написаны тонны книг о том, что оно может изменить лишь результативность, и часто очень дорогой ценой. Но руководители все равно упорно придумывают «бонусные системы» и ждут чудес. Или «мозговой штурм». CEO думают: если вывезти руководителей из офиса, усадить за круглый стол и задать правильные вопросы, идеи польются рекой, а к концу дня на столе будет новая стратегия. Не будет. По двум причинам. Во-первых, в режиме «шторма» люди не способны придумать новые идеи. Его бесполезность в этом смысле давно научно доказана. Новые идеи возникают когда в мозг попадает много новых данных, он ищет между ними связи, и находит неожиданные. Но если ваши «топы» целыми днями сидят в том же офисе, решают те же задачи, откуда в их головах возьмутся новые данные? Поэтому я уделяю так много внимания подготовке к стратсессиям. Руководителей нужно «напитать» новой информацией – от клиентов, с рынка, с других рынков. Их нужно отправлять в поля, на отраслевые выставки, в другие страны и к конкурентам. Во-вторых, сама по себе техника «мозгового штурма» чудовищно неэффективна. Вот что говорят данные: – За то же время, что «шторм» принесет 28 идей, альтернативные методы принесут 80. Почти втрое больше. – Если в группе 6 или более человек, двое из них говорят 80% времени. – Если в группе есть босс или авторитетный сотрудник, его идеи подсознательно заставляют членов группы склоняться в ту же сторону, включается «групповое мышление». – Если в группе 6 или более человек, как минимум одному некомфортно высказывать идеи вслух, и они никогда не будут услышаны. С некоторых пор я редко использую классический мозговой штурм на сессиях. Есть более эффективные методы. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка. Понравился пост? Поделитесь им

СТРАТЕГИЯ – СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Приходит к вам менеджер по продажам и говорит: «Клиент просит скидку, иначе уйдет». Ваши действия? Если вы считаете, что стратегия – это некий отдельный документ, лучше даже за нее не беритесь. Потратите время и силы, а толку не будет. Стратегия – это не документ, а система принятия ежедневных решений. У бизнеса есть две генеральных задачи: 1. Создать уникальную ценность для клиентов (в виде продуктов и сервисов) 2. Получить ценность от клиентов (в виде выручки выше затрат) Стратегия отвечает на несколько вопросов: – Для каких клиентов создаем ценность? Какую именно? Как именно? За счет чего? Какие именно активы и процессы для этого задействуем? – Как зарабатываем на этом? На чем именно зарабатываем? По каким ценам продаем? Как управляем издержками? На что тратим, а на чем экономим? Это – фундамент вашего бизнеса. Если у вас есть такой фундамент, принимать ежедневные решения в десять раз проще. Приходит к вам, скажем, ваш менеджер по продажам и докладывает: «Клиент такой-то просит скидку еще 10%, иначе уйдет». Открываем стратегию. Клиент относится к фокусным? Если нет, пусть уходит. Если да, читаем дальше. Мы для него создаем уникальную ценность? Если нет – плохо работаем, идем исправлять. Если да, то нужно до клиента это донести, и тогда он сам о скидке забудет. Можем ли мы все-таки дать скидку? Открываем ценовую стратегию. Если за нас ее писал не ChatGPT, если она продумана и прожита, там есть ответ на этот вопрос. Стратегия – это набор критериев, по которым вы можете отличить правильные ежедневные решения от неправильных. Иначе какой в ней смысл? Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

О ГЛУПОСТИ ВОЗНАГРАЖДАТЬ ЗА А, НО ОЖИДАТЬ Б Недавно вновь наткнулся на статью Стивена Керра 1975 года «О глупости вознаграждать за А, но ожидать Б». Например, ждать долгосрочной прибыли, но бонусы платить за квартальные показатели. Можно быть успешными каждый квартал, а в итоге все равно разориться. В странах, где понимают русский, тоже платят бонусы за краткосрочные результаты, но делают еще и другую ошибку: – Платят бонусы отделам за их результаты, ожидая, что они сложатся в общий успех. Например, продажам, складу, производству и т.д. Но за 30 лет практики я видел немало случаев, когда все отделы в «зеленой зоне», а общий результат – в «красной». Всем вынь да положь бонусы – кроме акционера. Проблема не в том, что бонусы не работают. Проблема в том, что они не работают в отрыве от других инструментов. Надеяться, что ваши менеджеры за бонусы сделают компанию успешной – это как рассчитывать, что ваш сын сам выучится играть на скрипке за iPhone Duo. KPI и бонусы работают только как часть системы: 1. Стратегия 2. Планы мероприятий (не бюджеты!) и проекты 3. Бюджеты 4. Описанные ключевые процессы 5. Коллективные бонусы за стратегические цели 6. Индивидуальные бонусы за операционные результаты Если же взять только пункты 3 и 6, то получится в старой репризе про пиджак. Пуговицы пришиты намертво, но весь пиджак кривой. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

БАБЛО ПОБЕЖДАЕТ БИЗНЕС: КОНЕЦ ЛЕГЕНДЫ В 2002 году серфер из США Ник Вудман поехал кататься на доске в Азию, и хотел заснять свои приключения. Но маленькой фотокамеры, которую можно было бы прикрепить на запястье, не нашлось. Так родилась идея экшн-камеры GoPro. Первая камера, тогда еще пленочная (!), вышла в 2002 году и стала нишевым продуктом для серферов. Деньги на ее производство Вудман занял у родителей. В 2006 году появились цифровые матрицы, и видеокамера GoPro HERO с широким углом съемки и специальными креплениями стала хитом. Как раз тогда YouTube превращался в глобальный феномен. Серферы, сноубордисты, парашютисты, лыжники, байкеры, и вообще все желающие снимали свои прыжки, нырки и полеты на GoPro, и выкладывали на платформу. Выручка GoPro росла вертикально. В 2014 году GoPro вышло на IPO. В первый же день торгов ее капитализация взлетела до $3 миллиардов, а Вудман ненадолго стал самым богатым молодым руководителем США. Но сказка вскоре начала заканчиваться. Сначала свое слово сказали китайцы. GoPro начали теснить как no-name конкуренты с копеечными камерами, так и серьезные бренды. Более того, «китайцы» часто отличались более продвинутым ПО для работы с роликами. Потом смартфоны научились снимать широкоугольные видео в отличном качестве, и оказалось, что многим «гоупрошникам» этого достаточно. У Вудмана было много вариантов отреагировать. Но теперь, после IPO, у него были инвесторы. А инвесторов всегда интересует одно – быстрый рост стоимости их акций. И Вудман пошел за хайпом. Он сказал, что GoPro теперь будет медиакомпанией. Он создал платформу для публикации видео и собирался зарабатывать на рекламе. Рынок идею не оценил – зачем нужен еще один YouTube, только нишевой? Потом Вудман решил делать дроны с камерами. Логичное решение, но только GoPro никогда этим не занималась, и за всю проданную первую партию покупателям пришлось вернуть деньги. Так-то дроны были хорошие, только не летали и не снимали. Компании, фокусировавшиеся на дронах, уделали GoPro одной левой. К началу 2020-х падение продаж камер было уже не остановить. Чтобы выжить, GoPro сделала ставку на экосистему и платные подписки. Клиентам предлагалось облачное хранилище, автоматический монтаж роликов в приложении, безлимитная замена поврежденных камер и скидки на аксессуары. Это помогло стабилизировать денежный поток, но не решило глобальных проблем с падением спроса на сами камеры. Пару недель назад американская частная структура Starman Optical приобрела GoPro всего за $285 миллионов. Инвесторы получили около 10% от своих вложений. GoPro ждет радикальная смена бизнес-модели и стратегии, и камер с таким названием мы больше не увидим. Мораль сей басни: GoPro была успешной лишь до тех пор, пока делала фокус на клиентах и создавала продукты для них. Как только инвесторы и собственная прибыль стали волновать ее больше, чем клиенты, карета за $3 миллиарда превратилась в тыкву. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

СТРАТЕГИЯ ЗДОРОВОГО ЧЕЛОВЕКА Продажи Domino’s Pizza в США не дотягивали до плановых. В некоторые кварталы они даже снижались. В обычной компании пошли бы проверенным путем: – Уволить директора по продажам и нанять нового – Изменить «систему мотивации» – Накидать в меню побольше «топпингов» и начинок, которые нравятся директору – Уволить нового директора по продажам – не справился, – и нанять другого В Domino’s Pizza поступили иначе. Они два года изучали потребителей фаст-фуда – и не только пиццы. Провели тысячи интервью. В процессе они наткнулись на два инсайта: – Число людей, часто или всегда едящих в одиночестве, растет во всем мире. Все больше молодых людей не торопятся заводить семьи или образовывать пары. Им норм в компании интернета. И им не нужна пицца – она слишком большая. Если они хотят фаст-фуда, то выберут бургер или сэндвич. – Когда семья или компания заказывает одну пиццу на всех, это всегда компромисс – для всех или хотя бы для части. И многим это не нравится. И тогда Domino’s Pizza выпустила индивидуальную маленькую прямоугольную пиццу. И продажи этой мини-пиццы уверенно растут. Эта компания: – Не добавила больше сыра. – Не начала агрессивное промо – Не начала разбрасываться скидками Она создала продукт, нужный людям. Вам тоже ничего не стоит пойти к своим потребителям и поговорить с ними. Они всегда рассказывают очень много интересного. На B2C рынках это чуть сложнее. На B2B-рынках – проще и быстрее. Но создать успешный продукт и успешную стратегию можно только прислушиваясь к клиентам. А не в тиши лаборатории, и не на мозговом штурме. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

ЧТО ДОЛЖЕН КОНТРОЛИРОВАТЬ CEO А что – не Одни CEO ничего не контролируют. Ищут тех, кто «будут работать сами». Результат –бизнес уводят или разоряют. Другие контролируют всё. Результат – полное отсутствие инициативы. И роста бизнеса. Третьи контролируют лишь некоторые рандомные вопросы. Результат – хаос. Выручка, может, и растет, но затраты растут быстрее. Контролировать всё – невозможно. Не контролировать ничего – беспечно. Нужно контролировать «самое главное». Но что главнее всего? Без стратегии на этот вопрос не ответишь. При построении операционной системы бизнеса мы поступаем так: – Определяем главные ценности, которые будет создавать бизнес для клиентов. – Выявляем ключевые процессы, которые эту ценность будут создавать. – В этих процессах выявляем главные точки, где они будут сбоить или создавать риски. – Определяем еще несколько важных точек, связанных с финансами и рисками. – По этим точках выставляем опережающие показатели. – Собираем их в дэшборд для CEO. Показателей получается немало, но некоторые нужно контролировать ежемесячно (или даже чаще), другие – лишь раз в квартал. У бизнеса есть две задачи: – Создавать ценность для клиентов – Превращать ее в ценность для бизнеса И CEO должен контролировать узловые точки создания ценность. Причем не по запаздывающим показателям (продажи, прибыль, маржа), а по опережающим. Хотите так же? На этой неделе продажи «Построения операционной системы бизнеса» закрываются. По ссылке все детали и контакты.

Предприниматели любят бюджеты, потому что те содержат больше цифр, чем слов. А планы и стратегии – наоборот. Но использовать только бюджет в качестве плана – это как планировать будущее своих детей, прогнозируя лишь сколько вы потратите на их образование и какие оценки они получат.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ВМЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ Невеселые сентябрьские мысли Каждый год, осенью, вы не планируете – вы бюджетируете. Это не одно и то же. Бюджет ≠ план. Бюджет – это сколько мы хотим потратить и заработать. План – как именно мы хотим это сделать. Бюджет на это не отвечает: Во-первых, есть задачи, которые не требуют дополнительных затрат (сотрудники решают их в рабочее время за зарплату). В бюджете их нет. Значит, их нет нигде. А во-вторых, в бюджете планируются деньги, но не время. Распишите те же задачи в виде плана, хоть от руки на салфетке – и вы сразу увидите, что он не выполним. Денег у вас, может, и хватит. Времени – нет. –– Бюджетирование делается на один год – как будто он будет последним. Это как подыскивать школу для ребенка на год. Без стратегии бюджет лишен смысла. Без стратегии вы не заложите в бюджет на 2027 год затраты, которые будут работать на вас в 2028-м. –– Бюджет и план продаж воспринимаются как клятва. Не выполнил план? Ты слабак! Минус – бонусы, похвалы от начальства, и самоуважение. Плюс – лишний алкоголь по вечерам. Но так относиться к планам – дикость. Это бы еще канало в воображаемом мире, где будущее предсказуемо, а значит все планы и цели – точно выполнимы. Но мы, увы, в нем не живем. –– Все любят сравнивать себя со своими же планами. Выполнил? Не выполнил? Как по мне, сравнивать себя со своими прошлогодними фантазиями толку мало. Куда важнее сравнивать себя с собой прошлыми. Мы стали сильнее, опытнее, умнее? Клиенты любят нас больше? Наши продукты стали уникальнее? Если да, то бизнес становится сильнее, и пёс с ними, с годовыми целями. Если нет, бизнес хиреет, и его смерть – лишь вопрос времени. –– Мы столько душевных сил тратим на бюджет, что, когда утверждаем его, сразу высекаем его в камне. Лишь бы не возвращаться к нему больше. А потому план по затратам выполняется неукоснительно (потому что тут всё в наших руках), а план по продажам обычно отстает (тут не все от нас зависит). Прибыль трещит по швам, все злые, мотивация на нуле. Но можно иначе. Нужно относиться к будущему как к гипотезе. И к продажам, и к затратам. И затраты нести только тогда, когда гипотеза о продажах подтвердилась. Или не нести. Так можно не со всеми затратами, но со многими – можно. –– Жить годовыми финансовыми циклами разумно разве что в сельском хозяйстве. Когда вы бюджетируете на календарный год, в ноябре у вас есть хоть какой-то план лишь на месяц вперед. Это бред. Лучше планировать на шесть месяцев, зато ВСЕГДА иметь план на 6 месяцев вперед. Это называется «скользящее планирование». –– Нельзя делать новое, не совершая ошибок. Каким бы ни был у вас бюджет на 2027 год, он не будет выполнен. Но это не важно. Важно, чему вы научитесь по дороге. Осталось только одно место на разработку операционной системы бизнеса. Читайте больше тут. Понравился пост? Поделитесь им.

Друзья, не смог удержаться от публикации – трудности современных корпоративных коммуникаций. Всем хороших выходных!