Святослав Бирюлин 🕘 история названий (1)

Есть ли у вас конкурентные преимущества? Видите ли вы свой продукт “с внешней стороны бутылки”? Смотрите в новом коротком видео.

ПОКАЗАТЕЛЬ, КОТОРЫЙ ЧАСТО НЕДООЦЕНИВАЮТ И напрасно Недавно я сидел на заседании совета директоров в далекой азиатской стране. Я вхожу в СД этой компании и отвечаю за стратегию. Рутинное заседание – итоги периода. CEO показывал на экране цифры и графики. В том числе – рост доли рынка. «А зачем мы вообще используем этот показатель?», спросил один из членов совета. «Какая разница какая у нас доля? Важно как мы растем и сколько зарабатываем!». Это напомнило мне цитату из Стива Джобса. В 1997 году, когда Джобс сменил Джона Скалли на посту CEO (которого, к слову, сам когда-то и нанял), Apple была на волосок от смерти. Если бы заклятый враг, Microsoft, не заплатил Apple тогда $150 млн (чтобы избежать антимонопольного преследования), не видать бы нам айфонов. Так вот, Джобса спросили – что было не так со Скалли и его командой? Он ответил: «Они больше думали о своей славе и богатстве чем о том, что когда-то создало Apple – умении делать компьютеры, которыми бы люди хотели пользоваться. Они слишком много думали о прибыли. Что им стоило бы делать — это получать разумную норму прибыли и наращивать долю рынка, чем мы всегда занимались». То есть Джобс ставил долю рынка выше прибыли. На первый взгляд звучит странно. Но только на первый. Рост доли рынка – признак того, что клиенты предпочитают ваши продукты продуктам конкурентов. Значит, вы действительно создаете для них высокую ценность. Конечно, есть и дурацкие способы нарастить долю рынка, например демпинг. Но если ваша доля рынка растет без потери прибыли – вы молодцы. А ваша доля рынка растет? Я говорил, что возьму три компании до конца года на разработку операционной системы, но уже осталось только два места, одно уже занято (подробнее об операционной системе см. здесь). А еще не забудьте, что скидка при бронировании в августе закончится через неделю! Понравился пост? Поделитесь им.

КАКОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ В БИЗНЕСЕ – САМЫЙ ГЛАВНЫЙ? Задайте этот вопрос 100 CEO, и 85 из них скажут «прибыль». Оставшиеся 15 окажутся более продвинуты в финансах и предложат EVA или ROE. Большая прибыль, это, конечно, отлично (разве что только не в момент расчета налога на нее). Проблема с этим показателем в том, что он запаздывающий. Ежемесячно он опаздывает дней на 20, а за год – почти на целый квартал. Но дело тут не только в том, что мы получаем цифры поздновато, а в том, что он отражает даже не вчерашнюю, а позавчерашнюю ситуацию. В 2007 году прибыль Nokia составила рекордные 8,2 миллиарда евро. Если вы вдруг забыли – в январе того же года Стив Джобс презентовал первый iPhone. Технически Nokia уже была трупом, но отчеты еще радовали глаз. Но даже если вам никогда не выпадет честь быть уничтоженным самой Apple, это не значит, что вы в безопасности. В маркетинге есть понятие «лаг оттока», или «скрытый отток». Это промежуток времени, когда ваши клиенты уже недовольны вами, но еще не настолько, чтобы хлопнуть дверью. В отчете о прибыли (ну, или об убытках – у кого как) это никак не отражается. И даже в отчетах по продажам этого тоже не видно. Клиенты еще покупают, пусть ворча и по инерции. Но весьма вероятно что это уже ваши будущие бывшие клиенты. Большинство CEO этого не видят, потому что финансовые отчеты этого не показывают. А менеджеры, даже если и в курсе реальной ситуации, не торопятся приносить шефу плохие новости. И счастливый CEO летит в отпуск, думая, что в бизнесе все пучком. Но завтра терпение клиентов лопнет – и аля улю. Уберечься от этого просто – нужно ввести в качестве обязательного показатель удовлетворенности клиентов. И научиться его измерять. Это, кстати, совсем не сложно и не дорого. Удовлетворенность клиентов – показатель опережающий. Он поможет вам заметить, что ваши клиенты навострили лыжи к конкурентам до того, как они уже сбежали. И вы, может быть, еще успеете их остановить. В наше время обходиться без этого показателя могут разве что отчаянные смельчаки или неисправимые оптимисты. Настоятельно рекомендую сделать его обязательным, как еженедельные планерки. Те три компании, кто в конце сентября вместе со мной приступит к разработке их операционных систем (места еще есть – см. закрепленное сообщение) точно научатся его измерять и использовать. Понравился пост? Поделитесь им.

Скоро осень – сезон годового планирования. Несколько важных мыслей по этому поводу.

Почему вам все-таки нужна стратегия Недавно меня пригласили в закрытый клуб предпринимателей, выступить с небольшим спичем. Потом были вопросы. В том числе мой любимый: «Почему мы никогда не видели слитых в сеть стратегий Apple, Amazon, Google, Tesla? Ведь уж кто-кто, а эти-то должны быть самыми стратегичными?!» И правда, вы легко найдете в сети фото королевской особы в одних подштанниках, а вот стратегий топовых компаний там нет. Потому что их нет в природе. Apple, Amazon, Google и другие легенды прекрасно живут без стратегий – потому что могут себе это позволить. Их прибыль так велика, что они могут инновировать на всю катушку, во все стороны сразу, не переживая за финансовые последствия. Как говорят в США, «они кидают все идеи в стену и смотрят что прилипнет». – В 2015 году Amazon списал 174 миллиона долларов на провальный проект Fire Phone. Джефф Безос даже не поморщился. – За 28 лет существования Google запустил и закрыл 307 больших продуктов (включая, например, социальную сеть!), или в среднем 11 продуктов в год. – В 2023-м Apple похоронил проект «Титан», беспилотный электромобиль, закопав в нем 10 миллиардов. И что? Сейчас компания стоит более 5 триллионов. – В 2026-м стало известно, что Цукерберг потратил 80 миллиардов на идиотскую идею метавселенной. Но Цук не застрелился в гараже из отцовского ружья. Он пожал плечами и сказал: «Бывает!». Эти ребята могут вываливать на рынки десятки провальных продуктов (как Apple Vision Pro, например) и финансировать любые свои завиральные идеи. Их основной бизнес работает как печатный станок, и такие потери не оставляют на нем и царапины. А вот если у вас нет лишних 80 миллиардов, у вас этот номер не пройдет. Вам придется писать стратегию, потому что вы вынуждены делать тяжелый выбор. Ваши ресурсы ограничены, и для вас критически важно куда их направлять, а куда – нет. Вы должны точно знать: – Кто ваши целевые клиенты, а кто – нет. – Какие их потребности вы будете закрывать, а какие – не будете. – Какие активы вы будете развивать, а какие оставите как есть. – В какие процессы вы будете инвестировать, а в какие нет. Потому что если вы ошибетесь, вы не сможете пожать плечами и сказать «бывает!». Если ваш бюджет на инновации огромен, но составляет лишь малую долю от вашей прибыли, можете не забивать себе голову стратегией. А вот если нет – то, увы, придется. Напомню – этой осенью я возьму только три компании для разработки Операционной системы их бизнесов. Подробности в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным!

Если: – Вы не хотите тратить полгода на стратегию, но и не хотите действовать вслепую – Вы устали от того, что бюджет каждого года перестает выполняться уже в первом квартале, а к концу второго его приходится серьезно корректировать – Вам надоело, что проекты развития постоянно отстают от графика – Вам хочется, чтобы то, что вы запланируете на 2027 год, осуществилось близко к плану – Вы хотите иметь не абстрактные стратегии, а конкретные планы работы с KPI вам понравится мой новый продукт «Операционная система вашего бизнеса». До конца года я смогу взять только три компании на разработку их операционных систем. Больше не смогу из-за высокой загрузки и потому, что качественная работа требует много времени. Все подробности об операционной системе вашего бизнеса по ссылке. Смотрите также короткое видео ниже👇 Если интересно – пишите @BiryulinSvyatoslav или на мейл sbb@sbiryulin.com

Не делайте для клиентов хорошие продукты. Делайте те, которые им нравятся. «Разрушители легенд», MythBusters, провели интересный эксперимент. Они сравнили время ожидания в обычной очереди на кассе и очереди, построенной по «серпантинному» методу. Обычный вариант это когда вы подкатываетесь с тележкой к кассам и выбираете ту, где очередь вам кажется поменьше. При «серпантинном» методе все покупатели встают в один длинный общий «хвост». Как только какая-то касса освобождается, над ней загорается лампочка, и первый покупатель из “хвоста” идет туда. Такие «серпантинные» очереди можно увидеть в duty free и на паспортном контроле. По легенде, «серпантинная» очередь быстрее обычной. В реальности – нет. В ней человек стоит на 15% дольше. Но «разрушители легенд» замеряли не только объективное время ожидания, но и субъективную удовлетворенность покупателей. А она при “серпантинном” подходе оказывается значительно выше. То есть люди стоят дольше, но им это нравится больше. В “серпантинной” очереди, как им кажется, меньше шансов оказаться в ситуации, когда вы уже выложили товар на ленту, но покупатель перед вами “затупил” (например, долго ищет мелочь в кошельке), а вам уже некуда деваться. Мораль сей басни – людям нужны не «хорошие», «функциональные», или «инновационные» продукты. Людям нужны продукты, которые им нравятся. Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным!

Ваш бюджет доходов и расходов может рассказать вам о многом, но не о том, какую ценность вы собираетесь создавать для своих клиентов, и как она поможет вам заработать самим. Для ответа на этот вопрос бюджет не годится. Нужны другие документы. Например, стратегия.

В прошлом году компания имела план вырасти на 20% и полностью его провалила. На этот год CEO ставит план вырасти на 30%. Спрашиваю: “Если в прошлом году ничего не вышло, откуда уверенность что выйдет в этом?” “Ну мы же чему-то научились!” возражает CEO. Нет. Во-первых, теперь вы знаете почему провалились в прошлом году. А этот будет другим. Во-вторых, знание ничего не стоит. Если вы изменили свои процессы и зафиксировали это документально, то толк будет, иначе – нет. Если ничего не менять, то ничего и не изменится.

Прочел в одном блоге скептическую заметку про фасилитаторов стратсессий. Там их назвали “эксперты по модерации флипчартов”. Очень остроумно, на мой взгляд – большинство именно таковы. Настоящих мало. Надеюсь, про меня так никогда не скажут:))