Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов 🕘 история названий (1)

Концерт Канье Уэста в России, или при чём тут Agile? Наблюдаю за тем, что происходит вокруг концертов Канье Уэста, и не могу не поделиться своим экспертным мнением человека, который ничего об этом не знает. Если вы пропустили: недавно объявили, что Ye даст аж два концерта в октябре на «Газпром Арене» в Петербурге. Для России, где с 2022 года мировые звёзды практически не появлялись, это, мягко говоря, событие. Новость разлетелась повсюду, и многие начали надеяться: а вдруг вслед за Канье к нам снова поедут и другие артисты? И вот вчера «Газпром Арена» сообщила, что никаких договоров на проведение концертов не подписывала. Организаторы при этом уверяют: всё идёт в штатном режиме. Комичности ситуации добавляет то, что двумя постами ранее в аккаунтах Арены разыгрывают билеты на эти же самые концерты, которые не подписаны 😃 Основываясь исключительно на этих формулировках, могу сделать единственно возможный вывод: мы наблюдаем столкновение двух моделей управления проектами — Waterfall и Agile. Чтобы организовать концерт Ye по Waterfall, нужно: Позвонить Канье и договориться → позвонить на площадку и договориться → согласовать всё с властями → подписать документы → анонсировать концерты. В Agile всё иначе. Менеджер проекта одной рукой звонит на арену и уточняет свободные даты, другой — Канье и спрашивает, когда свободен он. Находит пересечение, просит всех пока ничего туда не ставить и кричит маркетологу: — Вася, запускай продажу билетов! Потому что если организовывать такой концерт по Waterfall, он, возможно, не состоится никогда. Как и многие другие проекты, глядя на которые со стороны, думаешь: «Что у них там за бардак?» А бардак там не потому, что никто не знает, что делать. Просто без него, возможно, не получилось бы вообще ничего.

Стратегия — это не список хотелок Я тут готовлю обзор на готовящуюся к публикации книгу Уилла Ларсона «Стратегия разработки» (кстати, по ссылке предзаказ с приятной скидкой). Книга напомнила мне про Ричарда Румельта и его подход к стратегии. Наверняка вы видели стратегию примерно такого вида: — увеличить выручку на 30% — выйти на новые рынки — повысить качество продукта — внедрить ИИ — стать лидером отрасли Выглядит солидно. Можно собрать презентацию, добавить графики, выступить перед командой. Проблема в том, что это не стратегия. Это список целей и хотелок. Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» пишет, что у хорошей стратегии есть довольно простое ядро: диагноз → руководящая политика → согласованные действия. Давайте разберём. ▫️. Диагноз Сначала нужно честно ответить на вопрос: что именно мешает нам получить желаемый результат? Не «рынок меняется». Не «нужно ускориться». Не «у нас недостаточно инноваций». Это всё слова, за которыми может вообще ничего не стоять. Хороший диагноз выделяет ключевую проблему из всей сложности происходящего. Например: «Продукт перестал расти, потому что новые пользователи не доходят до первого полезного результата и уходят в течение первого дня». Это уже диагноз. Его можно проверить, обсудить и даже опровергнуть. И это важный момент: если вы неправильно определили проблему, дальше можно очень качественно идти не туда. ▫️. Руководящая политика Дальше нужно выбрать общий подход к решению проблемы. Например: «Мы сосредоточимся на активации новых пользователей: упростим первый сценарий и сократим время до получения пользы от продукта». Это ещё не подробный план. Это принцип, который помогает принимать решения. — Добавлять ли новую фичу? Если она не помогает активации — скорее всего, нет. — Делать редизайн онбординга? Да, если именно там теряются пользователи. — Запускать ли ещё одну рекламную кампанию? Наверное, не сейчас: нет большого смысла приводить больше людей в дырявую воронку. Хорошая руководящая политика не только говорит, что делать. Она ещё и помогает понять, чего делать не надо. ▫️. Согласованные действия И только теперь появляются конкретные инициативы: — сократить регистрацию с пяти шагов до двух — переделать первый пользовательский сценарий — убрать необязательные настройки из онбординга — добавить аналитику точек отваливания — ускорить загрузку первого экрана — изменить коммуникацию с новыми пользователями Ключевое слово здесь — «согласованные». Каждое действие поддерживает выбранную политику, а все вместе они работают на решение проблемы из диагноза. Если продуктовая команда переделывает онбординг, маркетинг приводит совсем другую аудиторию, а разработка занята платформой для фич, которые понадобятся через три года, — это не согласованные действия. Это просто несколько подразделений, у каждого из которых есть свой план. И вот здесь, как мне кажется, находится самая неприятная часть стратегии. Стратегия требует выбора. Нельзя одновременно делать ставку на рост, снижение расходов, выход в пять стран, качество, новую платформу, ИИ и ещё двадцать стратегических инициатив. Точнее, написать всё это в презентации можно. Но тогда реальную стратегию обозначат ограничения: количество людей, денег и часов в сутках. Обычно даже этот выбор будет довольно хаотичным. Короче, когда вам в следующий раз покажут стратегию, попробуйте задать пять вопросов: — Какую конкретно проблему мы решаем? — Почему мы считаем главной именно её? — Какой подход мы выбрали? — От чего мы решили отказаться? — Как действия разных команд поддерживают друг друга? Если ответов нет, то, скорее всего, перед вами не стратегия, а пожелания к будущему. Хорошая стратегия, по Румельту, — это не красивое описание того, куда мы хотим прийти. Это ещё и честный ответ на вопрос: что нам мешает и как именно мы собираемся с этим справиться.

Если руководитель не контролирует каждый шаг команды — всё развалится? Или наоборот, именно постоянный контроль мешает людям брать ответственность? Разбирались, существуют ли вообще «самоходные команды» и где проходит граница между доверием и потерей контроля — с гостями моего эфира: 🎙️ Галей Ширанковой — CPO социальных взаимодействий ВКонтакте, автором Telegram-канала «Полтора продакта» 🎙️ Олегом Моховым — руководителем разработки, автором Telegram-канала о лидерстве и управлении IT-командами Обсудили самые острые вопросы управления командами: 🔸что на самом деле означает «самоходная команда» и почему это не отсутствие руководителя, 🔸как вовремя отличить настоящую автономность от хаоса и безразличия, 🔸когда лидер обязан вмешаться, а когда лучше дать команде право на ошибку, 🔸почему продуктовые и технические KPI часто конфликтуют, 🔸чем отличается управление в стартапах и крупных технологических компаниях, 🔸нужно ли быть «переводчиком» между бизнесом и разработкой, 🔸как нанимать людей, способных работать самостоятельно, 🔸почему без понимания собственного стиля лидерства невозможно выстроить сильную команду. Полный выпуск уже на всех платформах, сохраняйте пост, чтобы посмотреть интервью в удобное время: 📺 YouTube 📺 Рутуб 📱 LinkedIn А как считаете вы? Можно ли действительно построить полностью автономную команду, или «самоходность» — это красивый управленческий идеал, который неизбежно разбивается о реальность?

Читалка. Перезагрузка 11 лет назад я сделал читалку. «Пожалуй, лучшую читалку для чтения Льва Николаевича Толстого онлайн». Нет, не так. 11 лет назад мы делали Яндекс Книги. Ничего общего с текущими Яндекс Книгами этот проект не имел кроме названия. Это был виджет в поиске Яндекса для покупки книг и одна из его фичей была «Предпросмотр книги». Сам сервис мы запустили в бету на ограниченный круг пользователей, а через две недели закрыли, так как наверху решили что проект не перспективен. Но что интересно, для предпросмотра мы сделали неплохой прототип читалки, который работает исключительно в браузере. После того как проект Яндекс Книги закончился я получил разрешение заопенсорсить Читалку, создал репозиторий и перенес код туда. Я рассказывал про читалку на русском и даже на английском. Но затем меня захватила работа и я забросил проект. Недавно я решил посмотреть заново на читалку, с учетом того что за 20$ в месяц теперь можно купить почти команду сениоров. Во-первых, потому что я сам много читаю. Во-вторых, потому что многих фич, которые я уже тогда реализовал, до сих пор нигде нет. Пара недель вайбкодинга и встречайте читалку 2.0... Всё ещё чисто браузерная читалка, просто кидаете файл с книгой и читаете... Теперь с поддержкой epub, закладками и цитатами, синхронизацией через гугл.драйв или яндекс.диск. Но при этом практически идеальную по типографике, дизайну и удобству использования. Это единственная читалка с режимом встроенных сносок и умеющая идеально сохранять позицию чтения кроссдевайсно. При этом в бэклоге ещё куча вкусных фич, и скоро я и их реализую. А ещё у читалки теперь есть маскот — Тиграша. В общем, пользуйтесь, и, если вам не сложно, то накидайте лайков этому посту и репозиторию.

Три вопроса вместо реакции на автопилоте Сейчас я читаю книгу Дэниела Сигела и Тины Брайсон «Дисциплина без драм. Как помочь ребёнку воспитать характер». И уже с первых страниц нахожу в ней идеи не только про воспитание детей, но и про управление. Представьте: ребёнок кричит в общественном месте, бросается едой или ударил брата. Первая реакция понятна: как можно быстрее это прекратить. А заодно отругать, наказать или хотя бы выразительно сообщить, что «так делать нельзя». Авторы предлагают сначала сделать паузу и задать себе три вопроса: — Почему? — Что? — Как? Почему ребёнок так поступил? Первый ответ, продиктованный гневом: «Потому что он маленький засранец!» или «Он специально хочет свести меня с ума!» Но если попробовать действительно разобраться, может оказаться, что ребёнок устал, ревнует, пытается привлечь внимание или просто пока не умеет выражать свои чувства иначе. Понять причину не значит оправдать поступок. Бить брата всё равно нельзя. Но от причины зависит, что делать дальше. Какой урок я хочу преподать? Задача дисциплины — не возмездие, а обучение. Чему именно мы хотим научить ребёнка: справляться со злостью, говорить о своих желаниях, замечать чувства других или отвечать за последствия своих действий? Как лучше всего преподать этот урок? Здесь важно учитывать возраст ребёнка, его состояние и способность сейчас вообще что-то услышать. Иногда сначала нужно помочь ему успокоиться и только потом что-либо объяснять. Мне кажется, этот фреймворк полезен и в работе — правда, вопросы стоит немного адаптировать. Допустим, вы поставили команде амбициозную цель, а на следующей встрече получили миллион аргументов, почему достичь её невозможно. Автоматическая реакция руководителя: команда сопротивляется, ленится или просто не хочет брать ответственность. Но можно спросить себя: Почему команда реагирует именно так? Что должно измениться по итогам разговора? Как провести разговор, чтобы это изменение произошло? Возможно, команда никогда не решала подобных задач. Возможно, вы уже несколько раз ставили большие цели, которые потом уходили в стол. А возможно, люди видят реальные ограничения, которых не замечаете вы. Три вопроса не гарантируют, что конфликт исчезнет. Но помогают хотя бы не принимать управленческие решения в режиме «потому что я так сказал».

Что делать, а не «не делать» Если вы, как и я, любите рефлексировать про самого себя. То возможно вы узнаете себя в этой ситуации, которая для меня стала некоторым инсайтом. После ошибки мы часто формулируем выводы через запрет: «Больше не буду так затягивать». «Не стану молчать на встречах». «Не буду делать презентации в последний момент». Проблема в том, что простое «не» не даёт нам нового сценария поведения. Представьте непролитое молоко. Получилось? Скорее всего, вы представили стакан или пакет с молоком. Потому что «непролитое молоко» само по себе не существует — ему всё равно нужна какая-то конкретная форма. Так же и с действиями. «Не молчать» — это что именно? Задать вопрос? Высказать возражение? Предложить свой вариант? В книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика» предлагают после ошибки задавать себе другой вопрос: «Что в следующий раз я сделаю иначе?» Не «перестану откладывать», а «начну с черновика во вторник». Не «не буду перебивать», а «сначала дослушаю и задам вопрос». Не «перестану волноваться», а «заранее запишу первые две фразы». Запрет убирает старый сценарий, но оставляет после него пустоту. А чтобы действительно изменить поведение, нужен новый. Этот совет работает и с собой, и когда вы даёте фидбек коллеге, и при взаимодействии с детьми. В самой частице «не» нет ничего плохого, если за ней следует плодотворная работа надо вопросом «а что тогда да?», иначе вы получите цикл как в известной шутке про розового слона. Не думайте о розовом слоне, думайте о капибарах.

«Я давно хочу стать руководителем» На карьерной встрече эта фраза обычно воспринимается как хороший сигнал. Человек мотивирован, готов брать ответственность. Что может пойти не так? В майском выпуске The Quarterly Journal of Economics вышло исследование о том, как находить хороших менеджеров. Его активно обсуждали в англоязычных соцсетях: только один пост на r/science набрал почти 10 тысяч голосов. В эксперименте участвовали 555 человек. Менеджеров назначали в несколько разных команд, чтобы отделить их личную производительность от способности управлять другими. Первый вывод ожидаемый: скиллы менеджера влияли на результат примерно так же, как способности остальных участников команды. А второй веселее. В половине команд менеджером становился человек, который сильнее остальных хотел получить эту роль. В другой половине менеджера выбирали случайно. Команды с наиболее мотивированными кандидатами в среднем показали результат немного хуже. Но... не спешите назначать руководителей генератором случайных чисел. Исследование говорит не это. Одна из возможных причин — переоценка собственных социальных навыков. Люди, сильнее желавшие стать менеджерами, считали, что хорошо понимают других. Но тест на распознавание эмоций эту уверенность не подтверждал. Желание руководить может быть сигналом амбиций. Но оно не доказывает, что человек умеет: — распределять работу; — видеть сильные стороны людей; — замечать узкие места; — менять решение после появления новых фактов; — добиваться результата не только собственными руками. При выборе руководителей очень часто можно попасть в одну из двух ловушек. Первая — повысить самого громкого. Он активно берёт слово, рассказывает, как готов руководить, и уже мысленно раздаёт задачи. Его заметно. А тихого человека, к которому коллеги ходят за советом и координацией, — нет. Вторая — повысить самого сильного специалиста. Он лучше всех делает работу сам, значит, сможет организовать других. Привет, принцип Питера. Поэтому я проверяю кандидатов не только вопросом «Хочешь ли ты?», но и небольшими управленческими задачами: — координация проекта без формальной власти (например, вечерние настолки или поход в бар); — декомпозиция цели/эпика и распределение работы; — сообщение неприятных новостей; — изменение решения после новой информации; — обратная связь от коллег, с которыми человек работал на равных. И обязательно спрашиваю, зачем человеку руководство. Ответы «хочу больше влиять на результат» и ответ «не хочу больше получать задачи от других» звучат только когда человек понимает работу руководителя издалека. Хотеть быть руководителем нормально. Странно считать само желание достаточной квалификацией, а старание — достаточным условием для успеха. Если вам нужен руководитель, то присмотритесь к тем, кто при выполнении задач с высокой неизвестностью тщательно подходит к ресерчу.

Мы тупеем из-за ИИ? На прошлой неделе вышла статья с отличным тревожным заголовком: «Is AI making us stupid?». Авторы разбирают этот вопрос комплексно и пытаются понять: если мы всё чаще отдаём ИИ думать за нас, не разучимся ли мы думать сами? Ответ, конечно, не такой простой. Мы всегда разгружали голову: навигатор помнит дорогу, календарь — встречи, поиск — факты. И это хорошо. Проблема начинается не тогда, когда ты делегируешь работу, а когда вместе с ней делегируешь понимание. Как вы помните, когнитивная нагрузка бывает разной. Есть бесполезная: держать в голове 17 чатов, помнить, кому ты уже ответил, переключаться между тремя встречами и двумя срочными задачами. Её надо убирать всеми силами. А есть полезная. Когда сам формулируешь проблему, выбираешь между двумя решениями, проверяешь логику, ошибаешься и переделываешь. Именно из этой нагрузки и появляется навык. Умение пользоваться калькулятором не должно уничтожать навыки умножения и других математических операций. ИИ отлично убирает первую нагрузку. Но иногда вместе с ней случайно убирает и вторую. Агент написал код, собрал презентацию, подготовил план — и вроде бы всё хорошо. Только через неделю оказывается, что никто в команде не может объяснить, почему решение именно такое и где у него границы применимости. Поэтому я бы смотрел на использование ИИ не через «сколько процентов работы мы автоматизировали», а через три простых вопроса: Человек после работы с ИИ может объяснить принятое решение? Он понимает, что и как надо проверить? Сможет ли он решить похожую задачу без ИИ хотя бы на приемлемом уровне? Если нет, то мы не сэкономили когнитивную нагрузку. Мы просто взяли её в кредит. И ещё одно: не стоит запускать параллельно столько агентов, сколько может запустить компьютер. Запускать надо столько, результаты работы которых вы способны нормально понять, проверить и принять. Всё остальное — не ускорение, а ещё одна очередь задач в голове. Скорость — это здорово. Но умение думать, принимать решения и отвечать за них пока всё ещё главная ценность команды.

Умение вовремя сказать стоп В работе руководителя очень важно научиться иногда говорить: «Стоп». Допустим, вы поставили таргет по метрике. Технари хотят uptime в 99,95%, продакты — месячный retention в 20%, а руководитель отдела продаж — 10% успешных тёплых звонков. Вы настроили графики, дашики и еженедельные процессы. Проходит полгода, но метрика не достигнута. Вы требуете план. Команда приносит план, вы его утверждаете, проходит ещё месяц — ничего не меняется. Тогда появляется новый план. Потом план исправления предыдущего плана. А можно в какой-то момент остановиться и спросить: мы вообще всё ещё делаем что-то разумное? Как-то раз мне позвонил менеджер банка и предложил рефинансировать кредит. Зная текущие ставки, я отнёсся к предложению скептически, но всё-таки решил послушать. Менеджер спросил, на какую сумму у меня текущий кредит. Допустим, я ответил: 100 000 рублей. Он немного подумал и сказал: — Мы можем выдать вам кредит на 102 000 рублей. Правда, ежемесячный платёж будет выше нынешнего и срок будет больше. Я, конечно, отказался. Но дальше произошло неожиданное, потому что менеджер спросил: — А почему? — А какой в этом смысл? — Ну как же, у вас появится ещё 2 000 рублей. Вы сможете позволить себе дополнительные траты. Это пример того, когда надо было остановиться, когда уже здравый смысл трещал по швам, но метрики требовали... Можно добиться нужной цифры, но потратить на это больше, чем она принесёт. Можно увеличить retention бесконечными пушами и испортить продукт. Можно поднять uptime на сотую долю процента, остановив ради этого всё продуктовое развитие. Можно увеличить число продаж, раздав такие скидки, что каждая продажа будет приносить убыток. Поэтому иногда нужно остановиться и проверить: Мы всё ещё решаем важную проблему? Эта метрика действительно связана с нужным результатом? Цена достижения цели остаётся разумной? Или мы продолжаем только потому, что уже потратили на неё полгода? Сказать «стоп» не означает сдаться при первой неудаче. Иногда надо поменять способ достижения цели. А иногда — признать, что сама цель больше не имеет смысла. Настойчивость без проверки реальностью превращается в упрямство. И иногда главная задача руководителя — не добиться поставленной цели, а первым понять, что добиваться её больше не нужно.

Как разговаривать с мудаками ⭐️ О чём книга? Все мы периодически сталкиваемся с людьми, с которыми обычная логика не работает. Вы приводите аргументы, объясняете свою позицию, пытаетесь договориться — а разговор становится только хуже. Марк Гоулстон, психиатр и бывший тренер переговорщиков ФБР и полиции, объясняет, почему так происходит и что с этим делать. Главная мысль книги: иррационального человека бесполезно побеждать рациональными аргументами. Сначала нужно понять, что происходит у него в голове, снизить напряжение и только потом пытаться о чём-то договариваться. В книге много конкретных приёмов, диалогов и кейсов: как не поддаваться на провокации, когда стоит продолжать разговор, а когда лучше выйти из него и не пытаться никого спасать. ⭐️ Мысли из книги ▫. Как прощать, если тебя глубоко обидели Гоулстон предлагает метод четырёх Р: — раскаяние; — расплата; — реабилитация; — просьба о прощении. Для меня здесь особенно важны первые два пункта. Сначала человек должен не просто сказать «извини», а показать, что действительно понял, какую боль причинил. Причём в этот момент его задача — слушать, а не объяснять, почему он «на самом деле не это имел в виду». Затем должна последовать расплата — не обязательно в буквальном смысле. Это конкретные действия, которые исправляют нанесённый ущерб и показывают, что ситуация не повторится. Без этого прощение часто превращается в требование к пострадавшему: «Ну я же извинился, теперь перестань обижаться». ▫. Как договариваться с «вредными» родителями В книге есть пара хороших советов о том, как разговаривать с родителями, которые либо изводят детей, либо говорят: «Мне ничего не надо», — а потом страдают от отсутствия помощи. Первый — спокойно описать ближайшее будущее и свои границы: «Мне хочется тебя видеть, но я ценю себя и своё состояние. Если ты продолжишь так со мной разговаривать, я буду приезжать ненадолго». Не угрожать, а заранее объяснить последствия. Второй совет — не задавать вопрос, на который человек автоматически ответит «нет», если вы уже понимаете, что помощь ему нужна. Не «хочешь, я запишу тебя к врачу?», а «тебе удобнее сходить к врачу на этой или на следующей неделе?». Я, сам того не осознавая, применил эту тактику, когда уговаривал маму пройти обследование. И она отлично сработала. ▫. Попробовать описать чувства другого Ещё одна полезная практика для отношений: во время конфликта попробовать описать не свои чувства, а то, что, как вам кажется, почувствовал другой человек. Не утверждать: «Ты почувствовал вот это», — а проверять гипотезу: «Мне кажется, в тот момент ты почувствовал, что я тебя не ценю. Это так?» Задача не в том, чтобы угадать с первого раза, а в том, чтобы дать человеку возможность поправить вас и наконец почувствовать себя услышанным. Для тяжёлых и давно застрявших конфликтов первые такие разговоры, конечно, лучше проводить с психологом. ⭐️ Мои впечатления Книга очень сильная, но у неё дико кликбейтное русское название. Оно может отпугнуть именно тех, кому книга была бы полезна. Потому что быстрый ответ на вопрос «как разговаривать с мудаками?» звучит просто: никак, по возможности избегать. Но книга на самом деле не про мудаков и даже не про сумасшедших. Оригинальное название Talking to Crazy тоже не слишком точно раскрывает суть. Для меня идеальное название звучало бы примерно так: «Как разговаривать с людьми, которые думают не так, как вы». Мне зашли и формат кейсов, и сами приёмы. При этом читать книгу лучше хотя бы с базовым пониманием эмоционального интеллекта. Многие техники строятся на способности заметить не только свои эмоции, но и то, что происходит с другим человеком. И ещё важная мысль: не любой разговор нужно спасать. Иногда лучший способ победить в деструктивном общении — вовремя из него выйти. Оценка книги: 9/10 Остальные обзоры книг доступны по тегу #книгобзор@teamleading