Тру финансы

Agile - наглядное свидетельство интеллектуальной нищеты современного ИТ-менеджмента. Исследование "The affective, behavioural and cognitive outcomes of agile project management" 2023 года выдаёт, что ажаль благоприятно влияет на продуктивность, инновационное поведение и ощущение безопасности работников. И это, вроде бы, должно идти в ногу с бережливым управлением людьми, потому и результаты должны расти, так? Не так. Потому что "булка" - ещё и про организацию. Радостные сотрудники легко уступят на долгой дистанции спокойным велосипедистами. А если на это накладывается плохая организация и отсутствие долгосрочного фокуса, что является проявлениями "манежмент IQ78", мы легко получаем отрицательный результат. Это лучше всего подтверждает цитата из исследования: "Compared to studies conducted with software developers, the effect sizes are stronger in other occupations, such as manufacturing, health care and logistics". То есть, в ИТ даже эти благоприятные эффекты съедаются. В отрасли, для которой создали ажаль. Где создали сложную систему обучения, сертификации и обмена опытом. Где миллионы людей по всему миру максимально погружены в применение ажаля. Потому что в итоге поощряют и продвигают идиотизм, а не то, что реально работает. И на выходе - руководители из ИТ обеспечивают наихудшие результаты, уступая даже здравоохранению, логистике и производству, где таких многомиллиардных вложений с зарплатами не было последние 50 лет. Пока ИТ-директора с IQ78 под крики об успешном успехе продолжают сжигать миллиарды на имитацию управления, их перегоняют профессионалы, выбравшие вместо ритуалов то, что работает.

Agile - профанация и деградация. И речь не про классические связанные с "ажалем" проблемы: краткосрочный фокус, бюрократизация, архитектурная слепота или потеря бизнес-контекста. В 2024 году авторы «A Research Based Critique of the Agile Manifesto» взяли 4 базовых ценности, добавили к ним 12 принципов и прогнали каждый через данные о 1451 ИТ-проектах и изучили влияние каждого на итоговый результат. Что положительно влияет на результаты проекта (с нюансами): 🍀вовлечение клиента и сотрудничество с ним 🍀открытость к изменениям 🍀гибкость требований (слишком близко к предыдущему) 🍀непрерывная поставка ценности (если речь про ценность, а не TTM) 🍀 постоянная работа над гибкостью (а не следование бюрократичным ритуалам) 🍀самоорганизующиеся команды (но менеджмент всё равно нужен) Что влияет на проект негативно: 🧨миф о вреде документации 🧨превосходство ежедневных митингов над еженедельными (частота важна только в общении с заказчиком) 🧨обязательное совместное размещение в одном пространстве 🧨работающее ПО - главный показатель прогресса (в исследовании не подтверждается, но, блин, нельзя путать Output с Outcome. Разбудите меня, когда кусками рабочего кода можно будет расплачиваться). Плюс, 4 пункта написаны настолько неконкретно, что их вообще невозможно проверить - тупо красивый фантик о всём хорошем против всего плохого. И получаем, что простое следование большинству пунктов - либо вредит напрямую, либо является бесцельной тратой времени (как ретрообзоры и ежедневные митинги) Вся ирония в том, что 6 положительных пунктов изначали составляли ядро Экстремального программирования. Ажаль взял лучшее, что было в разработке, вывернул наизнанку, добавил токсичной начинки и завернул в красивый фантик с названием "инструмент деградации". Конфетку?

Вы не должны рыботать на выходных. Не должны. Потому что в это время ваш организм точит пилу, отдыхает и восстанавливается. Впервые 24 часа отдыха организм просто переваривает усталость и даже не начинает работать над утилизацией гормонов. Потому и уровень того же кортизола в субботу у нас на уровне рабочего дня. Только через 24 часа организм начинает успокаиваться и включает биохимическое расслабление с перезагрузкой: восстанавливает необходимые уровни дофамина, серотонина, клетки - пополняют запасы гликогена и АТФ, а маркеры воспаления приходят в норму. Если мы не имеем накопленной усталости, то для отдыха требуется 48 часов. И вот почему 48 часов может не хватать: 🧨Если мы перерабатывали, недостаточно выспались и уже влезли в долги перед собственным телом, то для итогового восстановления можно ориентироваться даже на 72 часа. И эти 3 суток — это лишь минимальный базовый порог, а не «финишная черта полного восстановления». Исследования показывают, что даже неделя восстановления не способна компенсировать последствия всего 10 дней подряд с лёгким недосыпом (см. "Observing changes in human functioning during induced sleep deficiency and recovery periods" 2021 года). И речь шла про сон в 5,5-6 часов в сутки, которые половина людей посчитают за норму! 🧨Начиная с вечера воскресения мы уже переключаемся в режим ожидания, готовимся к работе, это так называемый эффект "воскресной тревоги". И он практически неизбежен для большинства. А ещё этот синдром сохраняется даже у безработных и пенсионеров! 🧨Если мы вдруг решили в субботу вечером поработать, проверить почту, сделать несколько звонков или даже просто буднично ждём возможных митингов, мы уже вредим своему восстановлению. Вы же помните всех этих японских трудоголиков? Держите в уме эксперимент Microsoft, когда компания ввела в филиале в Стране восходящего солнца обязательную 4-дневку. И продуктивность сотрудников "внезапно" выросла на 40%. Цифра манипулятивная, но прирост потом подтвердили множественные эксперименты в других странах. Больше отдыха, больше сил, выше продуктивность, больше денег для бизнеса. Защищайте своё право на отдых и выходные от работы. Потому что от этого зависит и ваша жизнь, и ваша продуктивность.

Отрасль ИТ парадоксальна. В неё одновременно вливаются миллиарды, она их тут же сливает в унитаз, статистика наглядно демонстрирует, что всё катастрофично плохо; но при этом современных директоров всё устраивает, и они сохраняют свои порочные и совершенно тупые практики. Начнём с «Why Companies Get Agile Right—and Wrong» от Boston Consulting Group 2024 года. Цифры выглядят неплохо: 94% компаний запустили гибкие трансформации, 66% рапортуют об успешности. Но только 53% компаний смогли подтвержить этот успех реальными метриками. 🧨В чём проблема №1: это были не замеры, а опросы. И даже там компании в каждом втором случае не смогли найти метрик в подтверждение своего "успеха". А какой менеджер признается, что он потратил миллионы долларов на то, что не принесло никакой пользы? 🧨Проблема №2: BCG сама активно зарабатывает на поставке Agile-трансформаций. Логично, что они будут подкручивать цифры под продажные. Круговая порука. 🧨Проблема №3: 77% компаний ориентируются на time-to-market. Я ещё не писал, оказывается, но рост TTM имеет скорее негативную корреляцию с финансовыми метриками. "State of Agile" 2022-26 дают более наглядную цифру: среди всех компаний, внедривших "ажаль", только 11% удовлетворены результатами. Остальные - либо разочарованы, либо ещё борются. Независимые опросы на Stack Overflow, Reddit или Hacker News говорят, что более 80% инженеров считают все эти ИТ-трансформации провальными. McKinsey ещё в 2012 году оценил, что лишь 0,5% крупных IT-проектов укладываются в бюджет, сроки и поставляют заявленную ценность. Шотландская компания Engprax в 2024 году выяснила, что Agile-проекты терпят неудачу на 268% чаще, чем проекты с классическими инженерными подходами. И на самое вкусное: исследование Гергея Ороса показало, что лидеры рынка c лучшими темпами роста не используют Agile. Они вшивают спринты в водопадную долгосрочную логику. И получается, что 5% компаний растут, 15% барахтаются около нуля, а остальные - тупо сливают деньги под красивые слоганы. В ИТ эти проблемы крайне наглядны и понятны. Статистики - очень много. Но современные ИТ-руководятлы так и продолжают творить хаос и ересь, сваливая свои провалы на своих инженеров или внешние обстоятельства. Вот только ровно те же проблемы во всех остальных отраслях. Та же "холодильная индустрия" за 6 лет неожиданно пришла к тому, что она уже не успевает покрыть дефицит продукции к 2030 году. Про банковскую отрасль и говорить не приходится. Там сейчас такой пир во время чумы, за который мы с вами будем расплачиваться годами. Современный менеджмент научился виртуозно штамповать дорогостоящий и пафосный мусор.

Коллега Алексей Гряцких нашёл отличную картинку: средняя зарплата курьеров растёт опережающими темпами, прирост за год - более 38%. И это при том, что рашен бизнес постоянно жмотится и пытается продавить зарплату сотрудников всё сильней и сильней. И остальные профессии так сильно не растут, большая часть отстаёт от инфляции. Этот тренд — общемировой. Обратимся к крайне показательной международной статистике от The Conference Board и Pew Research Center, которая отслеживает динамику удовлетворенности базовым окладом (Pay Satisfaction) за последние 20 лет: 🧨 В начале 00-х годов уровень удовлетворенности зарплатой в мире был умеренно-стабильным и составлял около 53%. 🧨 После финансового кризиса 2008 года метрика рухнула до исторического минимума в 38%. Компании массово замораживали оклады, а люди соглашались на меньшее из-за страха безработицы. 🧨 Затем показатель понемногу отрастал до 55% к 2019 году. Происходило это как за счет локального восстановления экономики, так и за счет психологической адаптации — люди банально привыкали к «новой нищете». 🧨 После 2020 года начался сильнейший спад — до 30–40%. Возник беспрецедентный разрыв: общая удовлетворенность условиями труда (благодаря удаленке и гибкости) взлетела до рекорда за 40 лет (68.9%), а вот удовлетворенность сухим чеком обвалилась. По данным Pew Research, сегодня до 80% сотрудников прямо заявляют, что рост их базового оклада не успевает за стоимостью жизни. Тренд последних лет на оптимизацию зарплат идёт по всему миру, не только в России. И этот же тренд наглядно показывает, как бизнес стреляет сам себе в ногу, пытаясь выкроить копейки. Потому что если зарплата сотрудника не обеспечивает ему психологическую безопасность, это уже сильно бьёт по его продуктивности и результатам. Если же она работником не воспринимается справедливой, это бьёт по мотивации дополнительно. И чем сильней дефицит, тем хуже работает сотрудник, на него влияет даже отсутствие должной индексации. Ниже вовлечённость, больше ошибок и пофигизма. Негативное влияние проявляется уже за 2-6 месяцев. Я его доказываю в "Бережливом управлении людьми", или же можно прочитать в отдельном лонгриде. А происходит всё потому, что во главе даже самого "успешного" бизнеса всё чаще и чаще оказываются люди, которые даже на шаг вперёд продумать ничего не способны. Ради экономии в 5 рублей они с лёгкостью упускают миллионы завтра. Ведь мы живём один день. "Сегодня в завтрашний день не все могут смотреть. Вернее смотреть могут не только лишь все, мало кто может это делать". Мы когда-то смеялись над этой цитатой Кличко. Вот только, пока мы качали харды, её взяли на вооружение современные руководители, имя им - легион.

Что не так с компанией Wayfair в описанном кейсе? Если бы это была типичная компания, то токсичными сокращениями всё бы и обошлось. Скатилась бы Wayfair в простое болото, с которым как-то пыталась бороться. Компания оказалась необычной и сделала сокращения частью большого реорганизационного плана. 🍀вернула фокус на развитии ядра своей программы и не стала гнаться за ИИ и прочими глупостями. Начали искать смысл в реальном секторе 🍀провели серьёзный экономический аудит и добавили предварительную оценку инициатив. Благодаря вышли из части рынков, включая богатый в Германии, где перспективы выйти в плюс были минимальны 🍀вся система была направлена на жёсткую финансовую дисциплину и убийство неоправданных потерь 🍀часть сокращений пришлась на менеджеров среднего звена, чьё присутствие было избыточно 🍀да, поначалу это породило хаос и потери, но много внимания Wayfair уделила настройке процессов, их стабильности и управляемости 🍀отдельно была перестроена вся технологическая и логистическая инфраструктура, чтобы убрать легаси с организационным долгом 🍀и, конечно, сферы ответственности для отделов и сотрудников были чётко разграничены. Компания Wayfair демонстрирует рост выручки 2 года подряд, а её операционные убытки сократились за 3 год на 1 миллиард, курс акций на высоте, а кредитные агентства повысили рейтинги. И что же, этот кейс опровергает правило "Счастливый сотрудник - успешная компания"? Вообще ни разу. Потому что счастье сотрудника не только в отсутствии переработок, но и в прозрачности правил и понятности, стабильности рабочего потока. И если брать схему, как нужно правильно проводить реорганизацию, то Wayfair сделала в её реализации больше правильных действий, чем ошибок. Потому и выиграла. А значит, её кейс нейросети будут предлагать читателям как успешный. Даже при том, что токсичные увольнения и ставка на переработки с высокой мотивацией были ошибками. И садизма в мире станет ещё больше. Я и 5 недель назад, и неоднократно ранее просил вас о помощи в продвижении темы бережливого управления людьми. И до сих пор ни одного публичной честной рецензии на обе мои книги. Никто не говорит, что заботиться о сотрудниках выгодно. А все, кто приходил с предложением помочь - ушли заниматься своими делами. Ваше право. Я уверен, что через полгода этой темой перестану заниматься с вероятностью в 95%. Вы сами предпочитаете страдать.

Компания Wayfair - крупный американский мебельный ритейлер. В декабре 2023 года руководство устало сталкиваться с 3-летним падением выручки решило взвалить всю ответственность на сотрудников. И СЕО написал прямо рождественскую ёлочку письмо, где сказал, что теперь работники должны трудиться и перерабатывать. И уже в январе сразу провёл токсичные увольнения, сократив сразу 13% штата. Оставшихся обрадовали, заявив, что задачи сокращённых полностью падают на них. Без копейки компенсации. Да, это вызвало хаос, на что руководство ответило ростом контроля и встреч с усилением давления на переработки. Сотрудники от такого сразу начали работать активней: 🧨лучшие начали голосовать ногами 🧨оставшиеся перешли в режим quiet quitting и стали выполнять задания спустя рукава 🧨появились регулярные сбои в работе софта, новые релизы на прод спровоцировали рост багов и падения 🧨и это тут же ударило по клиентам, потому что их качественно обслуживать никто уже не был заинтересован 🧨и выручка за следующий квартал упала сразу на 2,5% 🧨операционный убыток за год составил более 400 миллионов доллавров 🧨акции компания перенесли жестокое падение, потеряв более 30% своей стоимости. Ура, победа и наглядный пример победы правила "счастливый сотрудник - успешная компания"? Да если бы. Об этом позже, а вы пока подумайте, что в этой картине не так.

Постучался на неделе инженер. Его руководитель - одна из публичных фигур, много выступает, часто рассказывает про то, как правильно управлять людьми, не раз объяснял, как проводить встреча 1-to-1. Вот только этот руководитель - сапожник без сапог. На словах говорит всё правильно, а по сути всё сводит к формальностям. Да, работа обсуждается, но кроме неё - поверхностные, повторяющиеся вопросы. Руководитель знает, что у моего собеседника есть супруга и кот, чем даже хвастается: "прикинь, я так хорошо общаюсь со своими подчинёнными". А в реальности - там просто выработавшийся скрипт, следование привычной последовательности вопросов. Мой собеседник пару раз заикался о том, что он где-то устаёт, что-то недотягивает, но в ответ получил: "У меня есть вот такое выступление, посмотри, там всё озвучено". Понятно, что ни о какой открытости речи не идёт. Тем более - о качественной обратной связи. Пытался руководитель и в коучинг. Ну, как пытался. Выявил какой-то локальный баг поведения моего собеседника и несколько месяцев его накачивал непрошенными советами и знаниями. То, что ошибка была чисто из-за усталости, наложения обстоятельств (там все накосячили) и отсутствия минимального контроля - это не важно. Важно, что это повод преобразовать 1-to-1 в трибуну для поучения на несколько месяцев. Вот мой собеседник и задался вопросом: ведь его руководитель реально думает, что он крутой начальник, эмпатичный и всё такое. Хотя и страшно далёк он от народа. Статистика от reclaim.ai говорит, что 42% таких встреч 1-to-1 переносятся, а 30% - отменяются. И нельзя сказать, что сотрудники как-то переживают из-за этого, потому что такие митинги давно уже стали карго-культом, бесполезным и чисто для галочки, чтобы подписать эго самовлюблённых руководятлов. Там больше говорят руководятлы, а не сотрудники, вопросы идут операционной рутиной, нет повестки и фиксации итогов. И там нет никакой эмпатии, одно сплошное подпитывание эго и самонадеянности. Потому и получается раз за разом, что менее половины сотрудников способны говорить открыто - они и без всяких продвинутых курсов по мягким навыкам видят, что это бесполезно. Неудивительно, что по данным разных опросов до 65% или даже до 80% встреч 1-to-1 признаются сотрудниками вредными, отнимающими драгоценное время.

Руководитель должен обладать мягкими навыками. Их даже ищут так, чтобы у них была эта самая эмпатия сильно раньше, чем организационные навыки. Вот только "почему-то" этим специалистам в людях сотрудники не открываются. Недавнее исследование Русской Школы Управления выявило, что 48% сотрудников никому с работы не сообщают о своей усталости. Ещё 37% могут обсудить только с коллегами. Руководитель узнаёт об усталости его работника в 12% случаев. Всего в 12% случаев. 31% сотрудников никогда не говорят о том, что у них перегруз по задачам. 69% - могут, но почти никогда не делают. AllVoices даёт такую статистику: 24% сотрудников обращаются к руководителю с обратной связью раз в месяц, 24% - раз в квартал. И только 20% сотрудников дают ОС руководителям регулярно. Казалось бы, введение 1-to-1 должно было увеличить открытость работников и частоту обращений к руководителям, но нет. Портала Rabota ru в 2024 году выявил такую статистику: Всего 6% сотрудников на встречах 1-to-1 дают руководителю регулярную ОС, 14% - периодически, 23% - только при запросе сверху. 57% - вообще её не дают. Вот и получается, что в 91% компаний руководство считает себя эмпатичными ребятами. P.S. И если вдруг вы думали, что вы грамотный руководитель, потому что проводите встречи 1-to-1, нет. Вас годами учили, как надо проводить такие митинги, но вы так и не научились это делать. Зато научились ставить барьеры и терять в мягких навыках. Потому что настоящие результаты и эмпатия начинаются не тогда, когда менеджеры рисуют шашечки, а когда создают условия, при которых сотрудник может сказать неудобную правду.

Если вы хотите карьеры и премий, вам запрещено становиться независимым сотрудником. Потому что система будет выступать против потери такого выдающегося специалиста. Но есть такие зоны, когда надо делать строго наоборот, демонстрировать незаменимость и педалировать уникальные компетенции. Разумеется, речь не про типовые функции. И даже не про участие в статусных проектах, там достаточно просто отсвечивать. Я говорю про те критические места, которые возникают на стыке взаимодействия подразделений и имеют огромное значение для бизнеса. Это так называемая "общая работа", где всего 3-5% действий определяют до половины итогового результата бизнеса («Collaborative Overload» HBR 2016). И в этой точке приложения сил, где переворачивают Землю, вы должны демонстрировать («A Strategic Contingencies' Theory of Intraorganizational Power», 1971): 🍀способность справляться с неопределённостью 🍀компетенции, близкие к точке решения 🍀незаменимость. Вот тут вы должны оккупировать компетенции и беречь их как зеницу ока. И снова - вы не обязаны быть, вам достаточно просто казаться. Главное - не проваливаться. Да, вы можете столкнуться с тем, что все сладкие места уже заняты толпой торгующих лицом. Не переживайте. Современный менеджмент настолько плох, что критические точки появляются постоянно, а каждый новый кризис обязательно выкидывает часть болтунов на улицу, вам нужно просто держать нос по ветру. Главное, что даже после кризиса власть и статус у вас сохранятся. («Power in Organizations» Jeffrey Pfeffer 1981, «Employees’ challenging job experiences and supervisors' evaluations of promotability» 2009) И в таком случае вы сможете занять место и с помощью практик бережливого управления людьми основательно укрепиться и обеспечить себе безопасность. Пока менеджмент не умеет оценивать реальные навыки и результаты, и большинство перерабатывает ради грамот, займите ту точку, где ваши усилия будут определять половину выручки компании.