Артём Миронов | Архитектор цифровых трансформаций и маркетинга 🕘 история названий (1)

Британец обошёл всю Землю пешком и вернулся домой — за 28 лет он преодолел 50,000 км и даже переплыл море. В 1998 году 28-летний бывший десантник Карл Бушби отправился в экспедицию «Голиаф». Правил было два: не пользоваться транспортом и вернуться домой своими силами. За почти 30 лет он многое пережил: — В 2001 году попал в плен к вооружённой группировке в джунглях между Центральной и Южной Америкой. Его отпустили и снабдили снарягой, когда местные узнали о его экспедиции; — В 2006 году Карл стал первым человеком в мире, преодолевшим Берингов пролив пешком. Со второй попытки он прошёл около 240 км по морскому льду и добрался до Чукотки; — Несколько лет шёл через Россию, но из-за финансового кризиса, визовых проблем и пандемии вынужден был часто менять планы и маршрут. В итоге пошёл через Монголию, Китай и Казахстан; — В 2024-м переплыл Каспийское море за 31 день, проведя в воде около 132 часов. Так он попал из Казахстана в Азербайджан, а оттуда в Турцию и Европу; — В июне 2026 года Карлу не разрешили пройти по служебному проходу под Ла-Маншем, поэтому пришлось снова плыть. Переправа через Ла-Манш заняла 3 дня, из которых около 20 часов он провёл в воде. Сегодня мужчина наконец-то добрался до родного Халла, где его ждали мама, сын и 12-летняя внучка, с которой он встретился впервые. Карл заявил, что не знает, чем заниматься дальше. Мы явно недооцениваем свободу своих действий. Так что хуйня все мелкие испытания и изменения микроклимата. Пример чувака, который не свернул с маршрута несмотря на обстоятельства . Лично для меня - было бы стремно свернуть со своего маршрута, пока где то есть те, кто топит за свое до талого, и пока есть возможности перестраивать маршруты. А тут слушаешь иногда некоторых - скулят как будто кастрировали, а не пришло время взяться за процессы и выстроить новые модели. Вот если бы кастрировали - тогда да, проще застрелиться.

Кстати, тут 7 разборов, по 15-20 минут, и максимально понятные / народные . Ставьте лайк, кто намерен посмотреть

https://youtu.be/yI4nOmk_RFo А вот и новый выпуск с бизнес-разборами в режиме инвест-питчей

Это была проверка боем. Стандартный день, стандартный заказ, мне несколько дней назад исполнилось 18 лет. Уже 2й год я развиваю первый бизнес - крупнейший E-commerce в России на сегодняшний день @igroray.ru. У меня еще куча заказов на доставку впереди, а в текущем прошитая игровая консоль PSP с кучей видеоигр. Сажусь в тонированный Опель турбо, на дворе 2000е, отвечаю на все вопросы по поводу закаченных игр, планирую забрать свои ~5000 чистыми с заказа, но в момент получения денег машину окружают еще 3 оперативника и меня забирают в УВД. Там пытаются убедить подписать по собственному желанию повинную за УК 146 ч3 чтобы «отделаться условкой». Адвокат? Мне даже позвонить не хотели разрешать. Я попросил компьютер оперативника, чтобы хотя бы почитать про свои права. А сам каким то образом додумался искать информацию в интернете о статье, сумме ущерба для УК и наличии в РФ зарегистрированных правообладателей видеоигр, которые были закачены на игровую приставку. Как я успел примерно понять, суммы ущерба не хватает на УК и тянет по моим примерным подсчетам на административку. Но определить это точно было нельзя, время вышло и мне нужно было решать что ответить - «подписать бумагу, чтобы не сесть» или рискнуть и сделать ставку на инфу, которую я успел выяснить. Я сказал подполковнику, что ничего подписывать не буду и имею право уйти и что у меня административка. - «ты что, щенок, охерел?», услышал я в ответ. «Ты откуда такой умный вылез?». На самом то деле они сами не шарили, что игры были эмуляторами от Сега и Денди, а не вендорскими продуктами. Суд подтвердил мою догадку. И я улетел перевести дух. Это были сильные эмоциональные качели в ожидании решения суда в 18 лет, когда я вообще нихрена не понимал в происходящем, а в 2010-2011 году не было GPT или широкого интернет, чтобы быстро разобраться в своей ситуации. Тогда я мог зассать и сдаться, но решил перестроить бизнес модель и поднажать. Уйти постепенно от контрафакта. Но я решил еще и не дать заработать конкурентам, будучи тогда самым большим продавцом на авито в Москве. Я начал прозвон всех конкурентов грубым басистым голосом, выясняя, взламывают ли они приставки, закачивают ли игры и смогут ли привезти заказ. А потом уведомлял что данный звонок проводится в предупредительных целях и необходимо предоставить электронную почту, чтобы выслать им письмо с уведомлением о незаконной деятельности и вероятности контрольной закупки. Это было так натурально…) Давал им 24 часа. 90% конкурентов сразу же удаляли свои объявления, 10% после прочтения уведомления. На ситуации, которая могла сломать малого пацана, еще с кабинета ОБЭП, я не просто не соскочил, а сформировал свой рынок и не отдал старый конкурентам. Я очистил в тот момент Авито от контрафакта и стал демпить официальным товаром. Уже тогда у меня была пачка аккаунтов с кабинетами и полный контроль над рынком я получил за несколько месяцев. Параллельно я изучал диджитал-маркетинг, HTML, SEO и принципы разработки, и запускал свой первый сайт. Иногда смотришь на все происходящее сейчас, сложности, вызовы рынка и тд. Кажется непросто. А потом вспоминаешь, все годы, через которые прошел, самый старт и кризисы, которые застал, начиная с 2008 года. 2012й, Крым и курс доллара, 2018 и после пандемию, Начало СВО. Думаете, разве сейчас время, когда можно свесить нос? Точно нет, еще один этап перестройки 🚀

Сегодня ездил на рыбалку, пробовали ловить рыбу с GPT. GPT не вывез 🤣

На выходных заехал в один из наших магазинов, мы запустили по сети новую услугу - Аренда ракеток, + хотел проверить выкладку и реакцию админов клуба. Админам клуба есть над чем работать 😈

Иногда управленческий бардак в компании называют Agile. Сотрудники постоянно переключаются между задачами, сроки срываются, приоритеты меняются каждый день. Собственник уверен, что у него гибкая команда, которая быстро адаптируется к изменениям. А по факту никто не понимает, кто за что отвечает и какой результат должен быть на выходе. При этом все слышали про Agile, Scrum, спринты и ежедневные стендапы. Но почему-то мало кто понимает, зачем вообще всё это нужно бизнесу. Agile не про отсутствие планирования. Он про способность быстро адаптироваться, не теряя управляемости. И здесь, на мой взгляд, предприниматели допускают фундаментальную ошибку. Они внедряют инструменты гибкого управления, не выстроив базовую систему целеполагания. Невозможно эффективно управлять двухнедельными спринтами, если у компании нет понятных целей на квартал и год. Я предпочитаю обратную декомпозицию. Сначала определяем стратегические цели бизнеса, затем раскладываем их на квартальные результаты, конкретные проекты и двухнедельные итерации. Причём у каждой задачи должен быть не просто исполнитель, а измеримый результат, критерий завершения и ответственный за его достижение. И здесь появляется очень важный нюанс. Если собственник каждый день приходит с новыми гениальными идеями и ломает приоритеты команды, никакой Scrum его не спасёт. Я вообще считаю, что одна из главных задач гибкого управления заключается в защите команды от управленческого хаоса. Зафиксировали цели спринта, определили объём работ, распределили ответственность. Появилась срочная задача? Прекрасно. Тогда нужно осознанно пересмотреть приоритеты и решить, что мы перестаём делать ради новой задачи. А не просто наваливать дополнительную работу поверх существующей. При этом Agile подходит далеко не для всего. Разработка цифрового продукта, запуск новых направлений, маркетинговые гипотезы, развитие IT-инфраструктуры прекрасно сочетаются с итерационным подходом. Но зачем пытаться управлять предсказуемыми бухгалтерскими операциями через Scrum, если там гораздо важнее стандартизация, регламенты, контрольные точки и соблюдение сроков? Гибкость нужна там, где есть неопределённость. Там, где процесс повторяемый, нужна прежде всего эффективность. Попробуйте провести небольшой аудит собственной команды. Посмотрите, сколько задач было запланировано на последние две недели, сколько действительно завершено, сколько добавлено уже в процессе и сколько раз сотрудники меняли приоритеты по инициативе руководства. А потом сравните всё это с фактически достигнутыми бизнес-результатами. Вполне возможно, вы обнаружите, что проблема компании вообще не в производительности сотрудников. И если вы наняли команду для реализации стратегии, но ежедневно заставляете её обслуживать собственную импульсивность - никакая методология управления не исправит отсутствие управленческой дисциплины у самого предпринимателя.

Сегодня обсудим острые вопросы ☝️

Меня удивляет, как много предпринимателей называют масштабированием бизнеса рост зависимости от маркетплейсов. Продавец делает 100 миллионов оборота, радуется росту заказов, расширяет ассортимент, нанимает сотрудников. А потом площадка меняет комиссии, логистику или алгоритмы выдачи, и вся его финансовая модель начинает трещать по швам. И самое интересное, что проблема здесь не в маркетплейсах. Я сам занимаюсь развитием маркетплейсов и прекрасно понимаю экономику обеих сторон. Для площадки совершенно нормально оптимизировать собственную прибыль, управлять ассортиментом, перераспределять трафик и менять коммерческие условия. Но почему-то многие селлеры строят бизнес так, будто интересы площадки и продавца всегда будут совпадать. На мой взгляд, это одна из самых опасных стратегических ошибок в современной электронной коммерции. Вы инвестируете в товар, склад, команду, продвижение, выкупаете собственную видимость в каталоге. Но прямые отношения с покупателем, возможность управлять повторными продажами и значительная часть контроля над каналом остаются у площадки. Получается интересная история. Вы растите оборот, но не обязательно увеличиваете стоимость собственного бизнеса. Я бы вообще начал оценивать e-commerce не только по выручке и чистой прибыли, но и по степени независимости от каналов продаж. Какую долю оборота формирует крупнейшая площадка? Что произойдёт с прибылью при увеличении её комиссии? Сколько покупателей самостоятельно ищут ваш бренд? Есть ли у вас собственная клиентская база и канал повторных продаж? Причём я совершенно не призываю всех срочно уходить с маркетплейсов. Это мощнейший инструмент дистрибуции, который при правильной экономике способен обеспечивать огромные объёмы продаж. Но я бы использовал маркетплейс как канал масштабирования, а не как единственный фундамент бизнеса. Параллельно развивал бы собственный интернет-магазин, SEO/GEO, узнаваемость бренда, прямые продажи и CRM-маркетинг. Не ради красивой идеи независимости, а ради вполне конкретной финансовой устойчивости. И здесь есть принципиальный момент. Собственный канал тоже должен иметь положительную экономику. Нет никакого смысла уходить от комиссий маркетплейса, чтобы начать ещё больше платить за привлечение клиентов через рекламу. Для меня сильный e-commerce бизнес не тот, который продаёт на миллиард через чужую инфраструктуру. А тот, который способен сохранить покупателей, маржинальность и продажи, даже если завтра условия на его крупнейшей площадке кардинально изменятся. Потому что оборот ещё не означает, что вы построили актив. Иногда вы просто очень успешно развиваете чужой. Обсудить проект вашего E-commerce всегда можно со мной и моей командой

Я всё чаще замечаю, что предприниматели сами финансируют рост своих конкурентов. Причём даже не подозревают об этом. Представьте ситуацию. Компания годами вкладывается в рекламу, развивает бренд, формирует спрос на свой продукт. Клиент видит рекламу, заинтересовывается, идёт в Яндекс сравнить предложения и в итоге покупает у конкурента. И самое интересное, что рекламный бюджет потратили вы, а деньги заработал кто-то другой. Это одна из причин, почему я считаю SEO и GEO не просто инструментами продвижения, а частью архитектуры продаж. Многие до сих пор воспринимают SEO как набор ключевых слов, метатегов и закупку ссылок. Но поисковое поведение давно сложнее. Человек может искать конкретный товар, сравнивать альтернативы, изучать отзывы, консультироваться с ИИ и только потом принимать решение о покупке. И на каждом из этих этапов ваш бизнес либо присутствует, либо отдаёт потенциального покупателя конкурентам. Я бы вообще перестал оценивать SEO исключительно по позициям и количеству посетителей. Гораздо интереснее разобраться, какую долю коммерческого спроса компания способна перехватывать и конвертировать в продажи. Для этого я обычно рассматриваю не отдельные поисковые запросы, а всю структуру спроса. Есть прямой спрос, когда человек уже знает, что хочет купить. Есть сравнительный, когда выбирает между несколькими решениями. Есть информационный, когда ещё только формирует потребность. Под каждый из этих сценариев нужна своя посадочная страница, контент, аргументация и путь к покупке. А теперь добавьте сюда GEO, оптимизацию присутствия бизнеса в ответах генеративных поисковых систем. Здесь уже недостаточно просто занять высокую позицию. Важно, чтобы ИИ мог корректно идентифицировать компанию, понять её продукт, преимущества и использовать достоверную информацию о ней при формировании рекомендаций. Причём гарантий попадания в ответы ИИ нет. Но это не повод игнорировать новый канал взаимодействия с покупателем. Я бы предложил предпринимателям провести простой эксперимент. Возьмите десять самых прибыльных продуктов или услуг вашей компании. Соберите по каждому коммерческие, сравнительные и проблемные запросы. Проверьте, кого рекомендуют Яндекс, Google и популярные ИИ-системы на разных этапах выбора. Если вместо вас систематически появляются конкуренты, у вас уже есть конкретная карта упущенных возможностей. Дальше вопрос архитектуры: какие страницы создать, какие существующие усилить, какие возражения закрыть и как связать весь этот трафик с CRM и реальными продажами. И здесь есть мысль, которую я постоянно пытаюсь донести до предпринимателей. Вы можете сколько угодно инвестировать в формирование спроса. Но если не контролируете собственное присутствие в точках принятия решения, вы фактически оплачиваете маркетинг конкурентам. И чем больше рекламный бюджет, тем дороже может обходиться эта ошибка.