Зорин Дмитрий. Канал

Вполне резонный вопрос: "Ты говоришь про управление сложными системами, но неужели руководители крупных компаний сплошь прям умельцы по управлению сложными системами? Я же их видел, какие дифуравнения? Они умножать-то не все умеют нормально! Как же они тогда управляют?" Ответ прост. Ресурс и размер. С определенного размера ресурса, им можно перекрыть все ошибки управления. При определенном размере компании спрос на работу в ней становится выравнивающим фактором. Именно поэтому вы практически не встретите крупную компанию, которая эволюционировала из малого бизнеса. Но большинству из нас Бог не дал стартового ресурса, связей, правильной позиции в начале игры. Нам приходится играть теми картами, что сдала нам судьба и у большинства из нас - это мелкие и нифига не козыря. Но можно научиться выигрывать и с этими картами. Поэтому приходится разбираться в методах систем второго типа, динамических, хаотичных, сложных. Не просто разобраться, а адаптировать их так, чтобы можно было применить в малом бизнесе. Чтобы сделать его стабильнее и ... возможно трансформировать его в крупный. —- Это не расскажут нигде, это можно понять на клубе.

Две системы. Система первого типа, в которой все взаимодействия можно разложить на взаимодействия пар и результат можно представить как простую сумму взаимодействия этих пар. Например, у меня есть 3 работника: А, В, С, они всегда работают парами: АВ, АС. Потому что А – главный специалист, а В и С – помощники главного специалиста. Производительность АВ = 100, а АС = 80. Когда А работает один (нулевая пара), то он делает 50. Теперь очень легко можно СПРОГНОЗИРОВАТЬ каким будет результат при определенных условиях. Например, если мы знаем сколько дней в месяц какими «парами» они будут работать, то мы можем говорить о каком-то достаточно стабильном результате. Такая система является «простой», «линейной» системой. Система второго типа, в которой любое взаимодействие делается тремя и более элементами и невозможно ничего представить как взаимодействие пар. Представим себе, что теперь есть А, В, С, D. У них нет никакого главного специалиста, но для работы всегда нужно не менее трех работников. Мы получаем очень сложную систему взаимодействий и ничего не можем сказать о прогнозе будущего результата. Точнее не так, точнее «мы не можем составить прогноз, опираясь на методы простой системы». Они там просто не будут работать. Такая система является «сложной», «динамической». Если тот, кто привык работать в системах первого типа посмотрит на систему второго типа, то он назовет ее хаосом, беспорядком. Он не понимает как ей управлять, ему хочется привести ее к системе первого типа. Проблема в том, что ее нельзя превратить в систему первого типа. Это как попытка смешать руками масло и воду в устойчивую эмульсию. Поэтому единственное что получается – это раздражение, агрессия, разочарование. Короче, много эмоций при отсутствии результата. Сложность в том, что все чему нас учили в школе – это системы первого типа. Линейные системы, линейные прогнозы, простые суммы. Нас не учили методам систем второго типа. Это системы дифференциальных уравнений второго и третьего порядка, это фракталы. Это типичная «задача трех тел». Как все это связано с бизнесом и тем, что мы обсуждаем про «ядро ответственных»? Малый бизнес – это система первого типа, а крупный бизнес – это система второго типа. Средний бизнес – это некая переходная форма. Это уже система второго типа, но количество элементов не такое большое и можно как-то удерживать управление методами первой системы. Самостоятельные и ответственные работники – это свойство системы второго типа, в системе первого типа нет методов управления ими, поэтому они очень легко ее покидают. Т.е. наша задача по созданию ядра ответственных в малом бизнесе выходит за рамки задач, которые решаются простыми линейными методами. —- Хорошая новость в том, что решение есть и у нас в клубе впереди 4 встречи за которые мы его поймем.

#управление_людьми "Есть два способа богатения: управлять чужими деньгами и другими людьми" (из меня любимого) Как специалист, работающий руками, вы точно имеете потолок оплаты и карьерного роста. Чтобы подниматься вверх по карьерной лестнице вам потребуется управлять другими людьми. Если же вы психанете и начнете свое дело, то очень быстро (примерно за пару лет) поймете, что как ремесленник вы опять упираетесь в потолок возможного заработка. И вам опять потребуется управлять другими людьми. Попытки научиться руководить на уровне самообразования очень дорогие. Очень. Ничего не обходится так дорого как ошибки, связанные с неправильным выбором персонала и неумением управлять. Попытки научиться упрутся в огромное множество интересной и мало применимой информации. Именно в этот момент вы поймете, что вам нужны простые принципы. Небольшое количество. Такие чтоб фундаментальные. Чтобы прям опора опор. Захочется. Потому что устанете от водопада популизма. Я знаю. Потому что именно по такому запросу я и создал этот курс. Те, кто владели бизнесом и платили мне немалые деньги как советнику, видели, что между моим умением управлять и их - пропасть. Они попросили научить. Я согласился. Но решил, что правильнее будет утром читать лекции им, а вечером другим студентам. Это у меня привычка со школы. Два урока подряд - это лучшая практика для учителя. Это было уже 10 лет назад. За это время этот курс изменил жизнь не одного человека. Реально изменил. Не метафора. Я видел. Это чудо происходило на моих глазах. В ноябре я читаю то, что не рассказывал эти 10 лет. Это продолжение. Расширение. Если бы меня спросили какой один курс взять у Зорина, то я бы сказал "Управление людьми". За любые деньги. А тут такой шанс, мало того, что можно попасть на живую лекцию, но еще и успеть посмотреть запись трех предыдущих частей. Сюда заявку для покупку записи предыдущих частей Сюда заявки для записи на эту (4-ю) часть курса

Просто личное наблюдение. Если результат не устраивает на порядок (в несколько раз), то проблема не в том "что делается", а в том "кто делает". Т.е. пока не поменяем того "кто делает", не получим критического изменения результата. Мы как бы будем продолжать "обучение того кто делает". Энергия результата будет уходить в опыт, а не в прибыль. Любое "нам нужно делать по-другому" изменит результат на несколько процентов или будут накапливать результат постепенно. Если нужно изменить на 50% и больше, то нужен вопрос типа "нам нужен тот, кто умеет и любит это делать". Не надо пытаться смотреть на того, кто показывает нужный нам результат и пытаться копировать его действия. Тупо купите его, а не пытайтесь научить у него своего человека. Но все это будет не так, если у вас уже есть человек, который умеет, любит это делать. Теперь, для того, чтобы увеличить результат, можно добавить ему толкового ученика и результат у учителя станет выше. В случае, когда есть опыт и умение, конкуренция будет развивающей силой. А вот если нет опыта и умения, то конкуренция будет силой, создающей карго-культ или разрушающей психологически. https://t.me/ZorinBusinesSchool

Январь 2014. Звонок. - Привет. - Привет. Напряженный голос. Давно не звонил и вот … - Как дела? - Нормально. - Бежать бы тебе. - С какой радости? - Война будет. - Знаю. И что? - Война. - Я давно это знаю. И они знали. Еще как Беловежское подписали. Они не…

Главный секрет успеха хотите? Различие между проектной и операционной деятельностью. При проектной деятельности, нам важно качество. Понимаю, что качество – это размер отклонения от нормы. Понимаю, что, если мы еще не делали эту деятельность, то говорить о качестве сложно. Однако, нам требуется оценить качество действий того, кто будет вести эту деятельность. Оценить то, что ему уже приходилось делать. Оценивая качество, мы пытаемся принять решение о том, устраивает ли нас результат и будем ли мы это повторять. Это похоже на пробование вкуса или засовывание ноги в воду для проверки температуры. Это очень естественно для нас. И стандартная цепочка при проектной деятельности выглядит так: 1. Оценка качества 2. Оценка требуемого количества (размера, результата, силы и прочего) 3. Повторение и регулярность Т.е. мы сначала оцениваем целесообразность регулярного повторения. При операционной деятельности порядок действий иной. Операционная – это привычная, повторяемая деятельность. Но, если мы начинаем, то не такая уж она для нас и привычная. Она не сложная, повторяемая, но пока не привычная. Поэтому прежде всего нам требуется привыкнуть это делать. Но наш мозг играет с нами злую шутку. Мы сначала пытаемся оценить целесообразность такого повторения. Точно так же с нами происходит в детстве. Мы тоже всячески сопротивляемся тем регулярным действиям, что заставляют нас делать родители и учителя. Я думаю, дело в том, что новое – это яркое событие. Как только его действие заканчивается и требуется напряжение воли для продолжения, нам хочется снова нового, яркого. Так вот … Чтобы операционная деятельность началась, нам требуется вообще не обращать внимания на качество. Потому что типовая цепочка при операционной деятельности иная: 1. Регулярность повторений 2. Оценка нормативов количества (размера, стабильности результата и прочего) 3. Работа над изменением качества Мы же часто пытаемся изменить качество на начальном этапе, в ущерб регулярности. Именно в этом противоречии я вижу все конфликты по внедрению изменений и управлении проектами. Мы пытаемся оценить качество, изменить качество. Пробуем ногой воду и пытаемся оценивать будущий результат. И это не работает. А работает, когда приходит кто-то и каждое утро сдирает одеяло и выгоняет на пробежку, заставляет плавать. Личным примером и побуждениями. Мы его ненавидим и ругаем. Но через год, без пробежек и купания у нас начинается ломка. В конце, хочу напомнить, что деньги нам приносит операционная деятельность. Проектная закладывает потенциал, но не ведет напрямую к деньгам. Мы пытаемся оценить видение, гоняемся за инсайтами, посещаем сессии и определяем миссии. Но результат изменяется, когда кто-то тупо говорит что надо делать ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Это скучно и занудно. Особенно, если он еще и не дает нам заняться яркой и новой деятельностью в ущерб «пока еще не регулярной операционке». И спрыгнуть очень легко. Через меня, за этот год прошло громадное количество людей. Они все восторгались моей простотой описаний и качеством моих знаний. Но большинство из них продолжают метаться между миссиями, визиями и инсайтами. Думая как увеличить все в два и три раза. Но нихрена у них не увеличится, кроме усталости. Ибо реально, чтобы бицепс стал на один сантиметр больше, надо сначала каждый день ходить в спортивный зал. Можно конечно вколоть себе силикон и сделать вид … Это намного легче. Где твой ежедневный зал, будущий Стив Джобс? На новом тренинге и нового гуру? Д.Зорин 28.11.2016

Итак, советы тому, кто решил изменить СВОЮ компанию. 1. Это твоя компания. Ты - единственный, кто не может уволиться из нее. У тебя ВЫНУЖДЕННАЯ ответственность. Хочешь, не хочешь - не важно. Советуясь с кем-то ВСЕГДА ПОМНИ ОБ ЭТОМ! Любой консультант нормально живет вне твоей компании. Именно поэтому сильно держись за тех, кто относится к твоей компании как к своей. 2. Ответственный - это тот, кто больше других пострадает в случае отрицательного результата. Пострадает, а не потеряет. Я всегда спрашиваю у исполнителя: "Ты пострадаешь, если не получится?" Получив ответ: "Нет. Даже если меня уволят, я найду себе работу!" я понимаю, что он понимает ответственность как возможное наказание. Он не будет страдать даже если его накажут. Будет неудобно, неприятно, но страдать не будет. Если исполнитель, руководитель отвечают: "Нет", я иду к собственнику и ... "В случае неудачи? Да и хер с ней, переживу!" Всё! Никто не отвечает. Никто не будет загрызать за результат. Всем будет пофиг, что "мы еще один день ничего не изменили" Нет ответственного - нет результата! Назвать кого-то ответственным, понимая что никто не пострадает - это как матом на заборе написать: ярко, но пофиг. 3. Если не собираешься заканчивать, то лучше не начинай! Не надо пробовать. Не надо пытаться. Делай или не начинай! Если прошла неделя и ты ничего не сделал ... ТЫ!!! Не кто-то в твоей компании, а ТЫ!!! Нарисуй на самом видном месте +1 Две недели - нарисуй +2 Три недели ... Все, заканчивай. Ты попытался. И так КАЖДУЮ НЕДЕЛЮ!!! Только если каждую неделю ты что-то изменяешь, только тогда что-то изменится. 4. Изменения - это не что-то что ты не умеешь, это то, что ты не хочешь делать. Изменения - это то, что ты умеешь, собранное в то, что не привычно, не удобно. Ты действуешь либо подчиненными, либо деньгами платя внешнему исполнителю, либо делая сам. 5. Ответственность за выполнение совета на тебе, а ПРИЕМКА КАЧЕСТВА на советнике! Ты всегда хочешь наоборот, чтобы ответственность взял кто-то, а платить не платить решал ты. Если советник не может потребовать и не принимать херовую работу, то это плохой советник. Да! И с тебя тоже! Ты должен будешь переделать столько раз сколько потребуется, пока он не примет работу. 6. Если ты отказываешься делать, ты- просто капризный ребенок. Ты пытаешься торговаться. Прекрати. Стань взрослым и прочитай п.1 7. Не пытайся учиться, подражай! Не понимаешь как, не проси научить. Проси дать пример. Дали задание, не понимаешь как сделать, не ври. Сразу скажи: "Давай прям сейчас делать вместе!" Пусть советник даст пример. Не абстрактный, а прям который можно применять. 8. Не пытайся сделать качественно. Изменения - это процесс "сделай так чтобы можно было использовать и начинай использовать - начал использовать - улучшай постоянно" Помни, что качество достигается улучшением ПРИ ПОВТОРЕНИЯХ. Нет повторений - нет качества. 9. Если ты устаешь, то ты делаешь не нужное или не правильно с точки зрения технологии. Тут как с бегом, приседаниями, отжиманиями. 10 раз ничем не отличается от одного. Один километр бежишь так же как 10. Если устаешь, значит делаешь не правильно. Роста не будет. Будет бессмысленное напряжение. Ты должен подражать технологически правильному действию, а не пытаться самому дойти до технологически правильного. 10. Не жди результата. Ты его не увидишь. Ты просто станешь другим. Это увидят другие. Не жди что они тебе скажут про это. Во фразе "это увидят другие" самое важное "другие". Когда ты изменишься, тебя будут окружать ДРУГИЕ. Вот они и заметят. Заметят, что ты теперь равен им. А не то, что ты изменился. Потому что они не видели тебя прежним.

- Зорин, он как Солнце - Светит и греет? - Нет, если подойти слишком близко, то за 5 минут обгоришь Вчера поговорил с одним уверенным специалистом. Надо было на его вопросы ответить. Через 40 минут он практически плакал как ребенок, говоря: "Ты разрушил все во что я верил"

------------------ Важные ссылки: МВА от Зорина - лучшее обучение управлению бизнесом: https://www.facebook.com/groups/261756694461393/permalink/864721990831524 Общение на бизнес темы: https://www.facebook.com/groups/zorincaseclub Рассуждения о жизни и неформат: https://www.facebook.com/groups/214200745813663/ Курс "Общая теория богатства": https://t.me/+VvsyCKckP0fKvmLu Купить мои книги тут: https://play.google.com/store/books/details?id=ypdsEAAAQBAJ Зачем под постами счетчик, тут: https://www.facebook.com/d.zorin.v/posts/644839252243267 ------------------ Если этот пост вызвал у вас желание добавить меня в друзья, то прочитайте это ... https://www.facebook.com/d.zorin.v/posts/1394509413942910

Строить свое, не обращая внимания на их мнение. Любое. Не расслабляясь. Как сделать так, чтобы они не напали снова? Это уже не вопрос. А вот читая историю наших кругов, гораздо важнее вопрос: "Как не прозевать появление предателей? Которые в последний момент уведут победу из-под носа." Пока угрозы этому не вижу. Пока у наших союзников есть "интерес больше, чем просто помочь Украине". А вот потерять победу после победы ... это мы умеем очень хорошо. Вот здесь бы не расслабиться. Это намного важнее, чем признание врага в том, что он проиграл. (Остался 151 пост)